【正文】 提出了新要求,護(hù)理事業(yè)必將實現(xiàn)自我發(fā)展和完善,作為護(hù)理學(xué)科帶頭人,必須認(rèn)真分析形勢,理清發(fā)展思路,懂得并滿足病人和社會的需求,不斷拓寬護(hù)理新領(lǐng)域,把護(hù)理工作提升到一個新的水平,護(hù)士長需要經(jīng)常探討研究,不斷地發(fā)現(xiàn)并解決護(hù)理工作中存在的問題,不斷地改進(jìn)管理方法,提高護(hù)理工作的質(zhì)量和水平。護(hù)士長還要主動獲取本專業(yè)的新知識、新技術(shù)、新方法,用于工作實踐,要有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力,挑戰(zhàn)現(xiàn)實,不墨守成規(guī),因循守舊。4 護(hù)士長的護(hù)理管理技巧護(hù)理管理是一種行為,一種模式,是一門科學(xué),同時也是一門藝術(shù)。在臨床護(hù)理工作中,護(hù)理管理應(yīng)體現(xiàn)護(hù)理的價值觀,組織并指導(dǎo)以病人為中心的整體護(hù)理活動,既要為病人提供一流的護(hù)理服務(wù),也要為護(hù)士創(chuàng)造一個專業(yè)化的和諧環(huán)境,要達(dá)到這一要求,科學(xué)的管理勢在必行。護(hù)士長有效的管理技巧,是提高護(hù)理質(zhì)量、樹立專業(yè)形象的關(guān)鍵,因此,一個合格的護(hù)士長必須了解并掌握護(hù)理管理技巧。 樹立以人為本的護(hù)理管理新觀念。思想是行動的先導(dǎo),有什么樣的管理理念,就有什么樣的管理行為,護(hù)理管理者的理念必須與時俱進(jìn),適應(yīng)護(hù)理的發(fā)展?，F(xiàn)代護(hù)理管理理念要遵循“尊重人、依靠人、發(fā)展人和為了人”的重要原則,護(hù)士長對護(hù)士實行以人為本的護(hù)理管理,必須以護(hù)士為中心,加大情感投入,增強(qiáng)服務(wù)意識,調(diào)動護(hù)士的積極性,使每位護(hù)士的潛能在科室工作中得到最大限度的發(fā)揮。 管理就是服務(wù)?！肮芾砭褪欠?wù)”是護(hù)士長應(yīng)樹立的新型護(hù)理管理理念,護(hù)士長應(yīng)為臨床一線的護(hù)士做好服務(wù),解決護(hù)士們的實際困難,緩解心理壓力,提供寬松、和諧的工作環(huán)境,使其保持健康的心態(tài),安心做好每天的護(hù)理工作。要加強(qiáng)護(hù)理團(tuán)隊中薄弱人群的重點培訓(xùn),挖掘不同層次護(hù)士的潛力,充分創(chuàng)造條件,鼓勵護(hù)理人員學(xué)習(xí),激發(fā)學(xué)習(xí)熱情,幫助護(hù)士們在自己力所能及的范圍內(nèi)爭取做到最好。 公正公開,用活激勵機(jī)制。護(hù)士長厚此薄彼,最容易引起護(hù)士與護(hù)士,護(hù)士與護(hù)士長之間的矛盾,這種矛盾越大,其離心力越大, 護(hù)理工作質(zhì)量勢必受到影響,護(hù)士長應(yīng)盡可能讓護(hù)士知道自己對工作的想法和打算,不要讓大家蒙在鼓里,要讓護(hù)士參與討論與她們切身利益有關(guān)的計劃和決策, 增加透明度, 調(diào)動積極性。要充分運用激勵機(jī)制, 但前提是必須公正和公開,在護(hù)士長有限的權(quán)力范圍內(nèi),可利用的激勵資源有工資、獎金、推薦晉升、派出進(jìn)修(學(xué)習(xí))、評選先進(jìn)等,充分利用這些激勵資源,鼓勵每位護(hù)士實現(xiàn)自己的理想,提高自己的事業(yè)心和責(zé)任感。同時要善于發(fā)現(xiàn)先進(jìn)思想和事跡,進(jìn)行宣傳和表彰,以激發(fā)護(hù)士的工作熱情。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉?詹姆斯在對激勵問題的研究中發(fā)現(xiàn): 在一般情況下,一個人要是得不到激勵,他僅能發(fā)揮其能力的20%~30%,而受到充分激勵后,其能力價值可發(fā)揮到80%~90%。 作風(fēng)民主,寬容待人。護(hù)士長要廣泛聽取醫(yī)護(hù)人員的意見,敢于自我批評,及時糾正工作中的失誤和偏差。要勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險,關(guān)心、愛護(hù)護(hù)士,為護(hù)士減壓。讓護(hù)士參與病房管理,以增強(qiáng)她們的主體意識和責(zé)任感。可開展護(hù)士與護(hù)士長角色互換的討論,讓大家換位思考,從而達(dá)到相互理解。寬宏是在一定質(zhì)、量、度范圍內(nèi)。護(hù)士長要遵循這一信條:不要輕易將護(hù)士分為“好的”與“壞的”,要確信每個人身上都有優(yōu)點和不足,重要的是鼓勵優(yōu)點,克服缺點,任何時候都不要傷害護(hù)士的自尊心,即使有了差錯,也應(yīng)避免當(dāng)眾訓(xùn)斥、責(zé)備,護(hù)士長切忌情緒不穩(wěn)定,動輒發(fā)脾氣。護(hù)士長在工作中堅持民主、寬宏待人,能使下屬護(hù)士產(chǎn)生安全感,不必?fù)?dān)心“穿小鞋”“抓辮子”,心情舒暢, 有利團(tuán)結(jié),增加凝聚力。 主動溝通,嚴(yán)慈有度。溝通是一個雙向的信息互動的過程,經(jīng)過良好的溝通渠道,護(hù)理管理者可以順利地推動工作進(jìn)度,達(dá)到設(shè)定的目標(biāo),為病人提供高品質(zhì)的護(hù)理。作為一名合格的護(hù)理管理者,不僅要有一套嚴(yán)格的管理制度,還要對護(hù)士有感情, 要尊重護(hù)士、理解護(hù)士、信任護(hù)士、愛護(hù)護(hù)士,工作中是上下級關(guān)系,工作以外是姐妹關(guān)系,相互之間建立一種親密關(guān)系,使護(hù)士產(chǎn)生親切感,整個護(hù)理集體內(nèi)部關(guān)系和諧融洽,各種矛盾沖突減少,護(hù)士愛院如家,科室及醫(yī)院的向心力和凝聚力才能增強(qiáng)。護(hù)士長要充分了解護(hù)士的內(nèi)心世界,須注意的是,護(hù)士的內(nèi)心世界在正規(guī)工作場合是很難了解到的,往往在非正式場合的交往,才能了解到護(hù)士的心態(tài)。護(hù)士長在管理中,工作上必須“嚴(yán)”字當(dāng)頭, 去掉“怕”字,才有生機(jī), 才能造就人才,才能提高護(hù)理質(zhì)量,“老好人”并不能減少工作中的矛盾和沖突。在批評護(hù)士、處理問題時, 要講究藝術(shù),絕不以勢壓人,橫加指責(zé),應(yīng)該實事求是,以理服人。有效的批評方式是對事不對人,不用消極的批評,不用攻擊性方法,發(fā)現(xiàn)護(hù)士的缺點,要充分考慮到護(hù)士的心理特征,針對她們的不同特點,應(yīng)用不同的方法,如對老同志要尊重,多商量,以取得支持和理解。 發(fā)揮個體優(yōu)勢,做到人盡其才。美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為,每個人都有這樣的愿望和要求,即最大限度地發(fā)揮自己的潛力,表現(xiàn)自己的才能和才干,成為自己所希望塑造的那種人。護(hù)士長要對科內(nèi)每一位護(hù)士進(jìn)行全面的評價,根據(jù)每個護(hù)士的特點安排工作,注意護(hù)士人才的“人崗匹配”,充分發(fā)揮護(hù)士個體的創(chuàng)造性潛能,力求讓每個護(hù)士都能在與其性格傾向較適應(yīng)的崗位上“人盡其才”。護(hù)士長在合理用人與排班的同時, 要讓全體護(hù)士明白,安排班次的目的完全是從工作的效果、科室的整體利益以及護(hù)理安全考慮,護(hù)士長的職責(zé)在于帶領(lǐng)護(hù)士前進(jìn),而不是代替護(hù)士前進(jìn)。 掌握護(hù)理管理基本技能。面對21世紀(jì)的護(hù)理管理工作,若僅憑經(jīng)驗去應(yīng)對,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足服務(wù)對象和時代對護(hù)理管理者的要求。蘇蘭若等的調(diào)查揭示,未來護(hù)理管理者應(yīng)具備管理技能―――對于護(hù)理部主任將具備決策能力、工作有計劃有目標(biāo)、合理使用人才列為頭等重要位置。工作中具有法律常識、創(chuàng)新意識等列為中等重要。而掌握本專業(yè)的理論知識、教學(xué)能力則不是十分重要。具有平衡工作與家庭能力則對護(hù)士長最為重要。其次為專業(yè)技能、人才的培養(yǎng)及遵守規(guī)章制度。相對而言, 掌握一門外語、參政能力與機(jī)會、成本核算等對護(hù)士長則處于不十分重要的位置。Robert Katz基本技能中的人際技能是指無論是獨自一個人還是在群體中,與人共事,理解別人,激勵別人的能力。技術(shù)技能是指應(yīng)用專門知識或技能的能力。概念技能是指管理者必須具備心智能力去分析和診斷復(fù)雜的情況。而政治技能是指護(hù)理管理者應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)和救死扶傷的人道主義精神。宜興市第二人民醫(yī)院在調(diào)查中提出, 護(hù)理管理者崗前培訓(xùn)應(yīng)分2個層次進(jìn)行,對于基層管理者最主要的技能是技術(shù)技能。對中層和高層管理者,技術(shù)技能的要求降低,人際技能和概念技能的要求上升。在醫(yī)療市場競爭的今天,護(hù)理管理在行政方面的責(zé)任變得更為重要, 主要在與非護(hù)理部門間以及更高層次的領(lǐng)導(dǎo)部門間的協(xié)作關(guān)系上。調(diào)查表明,無論對于護(hù)理部主任還是護(hù)士長,人際技能都被認(rèn)為是最重要的,當(dāng)今的護(hù)理管理者應(yīng)具有多領(lǐng)域、多學(xué)科、多層次的技能,其管理方面的技能前5項為:溝通、協(xié)調(diào)、評判性思維、工作與家庭之間的平衡及解決沖突的能力。 實施創(chuàng)造型管理,激發(fā)潛能。在護(hù)理管理中,有兩種常見的管理方式:一種是制定嚴(yán)厲的處罰措施強(qiáng)制護(hù)士去做。另一種是形成一種氛圍讓護(hù)士主動去做,前者稱之為專制型管理,后者稱之為創(chuàng)造型管理。當(dāng)然,實施創(chuàng)造型管理需要把握管理的智慧,即努力創(chuàng)設(shè)一種氛圍,使其中的成員做任何事情都要盡自己的最大努力,挖掘自己的潛能。要使護(hù)理隊伍具有創(chuàng)造力,管理者應(yīng)注意:要想擺脫困境,必須首先鉆研,對于下屬的新建議應(yīng)采取贊許、鼓勵的態(tài)度,不要扼殺下屬的任何新建議,應(yīng)鼓勵下屬積極、獨立地思考。在組織內(nèi)部獎勵勤于思考、善于創(chuàng)新者。讓成功的創(chuàng)造者享有專利。 主次分明,抓住關(guān)鍵。護(hù)士長往往一身多職,事務(wù)性工作較多,但護(hù)士長的主要職能是管理好病區(qū),管理好病人,一個病區(qū)護(hù)理質(zhì)量的好與壞可以通過對病人的護(hù)理質(zhì)量直接反映出來,它是衡量一個病區(qū)護(hù)士長管理水平的重要指標(biāo),抓住了病區(qū)的患者才真正抓住了護(hù)士長工作的關(guān)鍵。護(hù)士長工作無論多繁忙,都不能放棄病人不管,如果一個病區(qū)的病人護(hù)理質(zhì)量很差,即使護(hù)士長再苦、再累、再忙,一年勞動365天,可以當(dāng)選勞模,但卻不一定是合格的護(hù)士長,而能調(diào)動護(hù)士積極性,把護(hù)理工作管理得井井有條,得到廣大護(hù)士的認(rèn)可才是一個合格的護(hù)士長,任何一項工作,都要靠大家去努力完成,作為一個護(hù)士長不可能、也不應(yīng)該親自去做所有的具體工作,應(yīng)該起參謀長和統(tǒng)帥的作用。 注重自身和護(hù)士業(yè)務(wù)水平的提高。護(hù)士長是科室護(hù)理學(xué)科帶頭人,一定要把學(xué)習(xí)作為提高和完善自己的重要手段,對新技術(shù)、新理論、新方法要先學(xué)會,先認(rèn)識,然后才能領(lǐng)導(dǎo)護(hù)士,才能傳幫帶,身教重于言教,要經(jīng)常開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的學(xué)習(xí),以拓寬知識面,狠抓“三基三嚴(yán)”教育,采取考試、考核、以老帶新的方法,對不同年資護(hù)士,進(jìn)行不同的培訓(xùn),畢業(yè)1～3年的護(hù)士,主要是學(xué)好“三基”訓(xùn)練要求的基本功,鞏固在校所學(xué)知識,以融會貫通。畢業(yè)4～5年的,缺什么,補什么,以自學(xué)為主,組織講座、參加學(xué)術(shù)活動等。畢業(yè)5年以上的,除自學(xué)外,還應(yīng)壓重?fù)?dān),選送深造等,將“三基三嚴(yán)”教育貫穿終身。 積極協(xié)調(diào),營造和諧工作環(huán)境。管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)就是調(diào)整事物間的相互關(guān)系,使之配合得當(dāng)。護(hù)士長做為醫(yī)院最基層的管理者,是醫(yī)院上下溝通的樞紐,既要組織、領(lǐng)導(dǎo)本病區(qū)的護(hù)理工作,又要參與管理病區(qū)的行政事務(wù),所以在工作中,護(hù)士長需要協(xié)調(diào)并正確處理好與科主任、科護(hù)士長及護(hù)理部領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。與本科護(hù)士、醫(yī)生的關(guān)系。與其他病區(qū)護(hù)士長的關(guān)系。與輔助科室及后勤服務(wù)部門的關(guān)系等,應(yīng)充分體現(xiàn)協(xié)調(diào)性和目標(biāo)一致性的原則。 勤于管理、計劃周密,落實到人。護(hù)士長本人要及時完成護(hù)士長手冊、差錯登記、護(hù)士長業(yè)務(wù)查房和管理查房記錄、座談會記錄、講評考核記錄、參加科內(nèi)會議或護(hù)理部會議記錄、輸血、輸液反應(yīng)登記、教學(xué)記錄、病種護(hù)理科研總結(jié)登記等。工作要有計劃,根據(jù)護(hù)理部及科內(nèi)的工作計劃,制定出本科室具體的護(hù)理工作計劃并確保實施。制定工作計劃時應(yīng)注意從實際出發(fā),群策群力,切實可行, 輕易改變或廢止,但可根據(jù)情況變化作必要的修改,計劃必須提出明確的要求、方法、程序、注意事項,使執(zhí)行者知道應(yīng)該怎樣去做,每項計劃都要具體落實到人,使每名護(hù)士都明確自己應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任,使每項計劃都有最佳人員組合,實施最佳方案,取得最優(yōu)效果,正所謂人人職責(zé)分明,事事有人管理。 重視護(hù)理質(zhì)量管理。護(hù)理工作的復(fù)雜性和多樣性是客觀存在的,但護(hù)理質(zhì)量是護(hù)理管理的核心始終不會改變,所以護(hù)理管理應(yīng)以嚴(yán)格的質(zhì)量控制為根本。要著眼于各要素質(zhì)量,以統(tǒng)籌全局。具體抓環(huán)節(jié)質(zhì)量,重視終末質(zhì)量,進(jìn)行質(zhì)量的反饋控制。反饋內(nèi)容包括工作的態(tài)度、效率和質(zhì)量。將普遍存在的問題在周會上通報,個別“小”(不直接影響治療護(hù)理效果)問題,予以恰當(dāng)方式溝通,如做完操作物品歸位不整齊,抄寫表格字跡不夠工整等,護(hù)士長可以開展一些小競賽,通過評比提高護(hù)士素質(zhì)。對“較大”(嚴(yán)重的差錯事故苗頭)的問題,應(yīng)及時制止,對當(dāng)事人個別談話,組織討論,查找原因,吸取教訓(xùn),嚴(yán)重問題全體討論,當(dāng)事人講經(jīng)過,分析原因和預(yù)見可能出現(xiàn)的后果,并提出改正意見,護(hù)士長進(jìn)行總結(jié)和提出改進(jìn)意見,把評價結(jié)果及時進(jìn)行分析并反饋給護(hù)士,達(dá)到改進(jìn)護(hù)理工作,提高質(zhì)量之目的。工作中倡導(dǎo)好預(yù)警報告制,預(yù)見性地防范,預(yù)見性地評估,將質(zhì)量管理的重點放在查找缺陷的原因,評價不足之處,尋找更完善的工作方式和標(biāo)準(zhǔn)上。 提高身心健康水平。護(hù)士長要了解工作壓力源,正確面對,主動尋找緩解方式,自我減壓,變壓力為動力。當(dāng)今,護(hù)士長工作壓力大,身心健康存在較多問題,緩解壓力,要提高身心健康水平,輕松快樂地做好護(hù)士長工作。鮮于云艷等的調(diào)查顯示:工作量超負(fù)荷、處理死亡或瀕死病人、與醫(yī)生沖突、與護(hù)士沖突、對病人治療不確定、準(zhǔn)備不充分以及缺乏支持居于護(hù)士長工作壓力源的前7位。潘淑琴等對北京市9家醫(yī)院的216名護(hù)士長的心理衛(wèi)生狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn),從總體上看,臨床護(hù)士長心理衛(wèi)生狀況與一般護(hù)士相近:即感覺工作壓力大、緊張、社會地位低、人際關(guān)系復(fù)雜、未來的歸屬不樂觀等等。%的護(hù)士長存在中度以上的身心癥狀,較為常見的心理癥狀為抑郁、恐懼、軀體化、人際敏感等。面對客觀存在的壓力源和心理衛(wèi)生問題,護(hù)士長必須采取正視問題的應(yīng)對方式,即積極的再評估、有計劃地解決問題和自我控制,以化解壓力。積極主動爭取社會理解,領(lǐng)導(dǎo)重視,有關(guān)方面支持和配合,也是緩解護(hù)士長的工作壓力,提高其壓力應(yīng)對水平,快樂有效工作的重要途徑。