【正文】 作用，持續(xù)引導(dǎo)員工的積極行為。換句話說，他假設(shè)心理資本是能夠自我修復(fù)的，心理資本的累積過程是不可逆。這種闡述卻容易讓人產(chǎn)生質(zhì)疑。心理資本作為一種狀態(tài)類的個(gè)體特征，能夠被特定情境、事件所影響，說到底，就是來自于個(gè)體的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)。既然如此，為何負(fù)面的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)不會(huì)造成心理資本的衰退？現(xiàn)實(shí)中不難找到類似的例子，“明星職業(yè)經(jīng)理人”空降后水土不服就是典型。當(dāng)某人空降到一個(gè)陌生的環(huán)境中，面對排外的文化、復(fù)雜的人際關(guān)系、現(xiàn)實(shí)的既得利益集團(tuán)，他的一切積極行動(dòng)都有可能收效甚微，極有可能產(chǎn)生“失控感”。假設(shè)他不能從這樣一個(gè)造成負(fù)面體驗(yàn)的環(huán)境中脫離，心理資本就有可能衰退（當(dāng)然，也可能重新建立）。從這個(gè)角度上說，假設(shè)心理資本的累積是不可逆的過程讓人質(zhì)疑。但遺憾的是，現(xiàn)有的研究似乎都沒有過多關(guān)注這一話題。心理資本不是“燃料”一個(gè)頗具誘惑的想法是：如果針對心理資本設(shè)置一些微觀干預(yù)模式（microintervention），是否能夠解決企業(yè)在當(dāng)下面臨的種種問題？事實(shí)上，路桑斯等學(xué)者也設(shè)計(jì)了心理資本的干預(yù)模式（PCI），試圖通過一些情境練習(xí)來開發(fā)員工的心理資本。這些練習(xí)的原理是使員工通過成功體驗(yàn)來形成一些積極的心理機(jī)制，并希望這些心理機(jī)制能夠被遷移到現(xiàn)實(shí)工作情境中。如果這樣的模式成立，我們甚至可以假想若干心理專家經(jīng)營的“加油站”，專門為員工提供“燃料”。神奇的是，這些燃料在首次添加后就可以一勞永逸，隨后會(huì)跟隨員工的實(shí)踐活動(dòng)自動(dòng)累積。如此看來，HR們似乎需要轉(zhuǎn)型為心理專家。所以，在“員工關(guān)懷中心”之后，人力資源部再次進(jìn)化為“員工能力發(fā)展中心”，他們的主題已經(jīng)不再是“治愈損害”和“提升淺層次的幸福感”，而是真真正正地累積心理資本，打造“深層次的幸福感”。我觀察到的一個(gè)國有企業(yè)，通過企業(yè)內(nèi)的情境模擬來對員工進(jìn)行能力訓(xùn)練，搭建了“企業(yè)劇場”。他們的原意是發(fā)展高潛質(zhì)員工的素質(zhì)（勝任力），但在我后續(xù)的跟蹤觀察中卻發(fā)現(xiàn)，在諸多的素質(zhì)維度中，心理資本的上升最為明顯，且對于績效的影響相當(dāng)明顯。那么，這種轉(zhuǎn)型是正途嗎？如果關(guān)于心理資本不可逆的闡述是準(zhǔn)確的，這種由“員工能力發(fā)展中心”推動(dòng)的情境練習(xí)就是一種正途。但是，如果心理資本會(huì)在現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)中容易出現(xiàn)衰退，這種微觀干預(yù)模式就只能是管理系統(tǒng)的輔助。舉例來說，情境練習(xí)讓員工產(chǎn)生了較強(qiáng)的自信，但在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境中，員工被分配到不合理的崗位，同時(shí)缺乏強(qiáng)大的后臺(tái)支持，是否會(huì)使其自信衰退？又如，員工雖然充滿了對于事業(yè)發(fā)展的希望，但企業(yè)卻缺乏公平的分配制度和正向的價(jià)值觀，是否會(huì)使其希望流失？ 微觀干預(yù)盡管是定向塑造心理資本，但其形成的體驗(yàn)相對于現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境還是不足。從這個(gè)意義上說，如果說心理資本是“燃料”，其絕不會(huì)主要由外部的“加油站”來供給。那些脫離工作情境的虛擬世界中的成功更像是一個(gè)烏托邦，真正的“加油站”，是為員工生成成功體驗(yàn)并轉(zhuǎn)化為心理資本的企業(yè)管理系統(tǒng)。另外一點(diǎn)也值得注意，正因?yàn)槁飞Ｋ沟葘⑿睦碣Y本定義為一種通用的（非組織專有的）心理能力，那么，員工的遷移必然是沒有沉沒成本的，這就意味著，一旦組織本身不能夠提供適應(yīng)的環(huán)境，員工的積極行為有可能包括“逃離”。如此看來，心理資本對于企業(yè)是否會(huì)產(chǎn)生負(fù)影響？應(yīng)該如何看待心理資本？任何人都不能否認(rèn)心理資本這一概念對于管理學(xué)的意義。但是，實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界運(yùn)用這一概念的模式可能需要調(diào)整。強(qiáng)大的心理資本可能是海底撈、蘇州固锝、德勝洋樓、澳洋順昌等標(biāo)桿幸福企業(yè)的共同特征。但是，對他們進(jìn)行對標(biāo)，應(yīng)該是管理系統(tǒng)的對標(biāo)，絕對不是幾堂“幸福課”就可以實(shí)現(xiàn)的。我的憂慮不是杞人憂天。至今，我已經(jīng)看到了若干打著“幸福課”的幌子售賣的培訓(xùn)和咨詢產(chǎn)品。成功學(xué)、心靈雞湯被重新包裝后粉墨登場，不厭其煩地要向員工灌輸正能量。老板們不去思考自己的管理上有什么差距，反而是責(zé)怪員工缺乏心理資本，寧愿花錢送員工參加劉一秒們的培訓(xùn)，購買正能量。一買一賣，這一心理資本的市場異常繁榮，卻讓心理資本這一精彩的概念一再被誤讀。仔細(xì)觀察海底撈等標(biāo)桿企業(yè)，其心理資本的累積都來自于其管理系統(tǒng)。我把這類兼顧了員工幸福和組織效能的企業(yè)叫做“新效能型幸福組織”，認(rèn)為其普遍具備了精巧的組織模式（人力資源的組織）、強(qiáng)大的后臺(tái)支持、公平的分配制度和統(tǒng)一的價(jià)值觀。這四個(gè)方面實(shí)際是一個(gè)整體的邏輯：精巧的組織模式分配員工“做什么”，強(qiáng)大的后臺(tái)支持告訴員工“如何做”，這兩方面讓員工“省力”；公平的分配制度使員工獲得“經(jīng)濟(jì)回報(bào)”，統(tǒng)一的價(jià)值觀使員工獲得“心理回報(bào)”，這兩方面使得組織和員工建立了“支付對價(jià)”的公平關(guān)系，讓員工“安心”。在這樣一類組織中，員工能夠不斷地通過正面的行動(dòng)體驗(yàn)來累積自己的心理資本。事實(shí)上，海底撈等企業(yè)依然也不夠完美，在上述四個(gè)方面也存在不同的短板。但巧就巧在他們的短板在實(shí)踐中并未被放大，他們的長板卻足以讓他們快速累積心理資本，贏得競爭。例如，海爾強(qiáng)在組織模式設(shè)計(jì)，海底撈強(qiáng)在分配制度，蘇州固锝強(qiáng)在對于價(jià)值觀的塑造……我們可以大膽地想象，如果這些企業(yè)能夠彌補(bǔ)短板，那么，心理資本的累積是否會(huì)更有效率，他們的未來是否更加值得期待？所以，用累積心理資本的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建企業(yè)的管理系統(tǒng)也許是一個(gè)方向。從這個(gè)意義上說，心理學(xué)家的作用也許不只是設(shè)計(jì)一些對于心理資本的微觀干預(yù)模式，不再是充當(dāng)類似富士康員工跳樓之后的“補(bǔ)漏者”。心理資本時(shí)代，心理學(xué)家應(yīng)該打破經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)者和管理學(xué)者對于組織設(shè)計(jì)的壟斷和他們從宏觀上進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)，基于心理資本的累積路徑，對于企業(yè)的整體管理模式進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，打造“新效能型幸福組織”，確保員工在這樣一個(gè)組織環(huán)境中能夠處處獲得心理資本累積的正面體驗(yàn)。本文轉(zhuǎn)自明陽天下拓展，轉(zhuǎn)載請注明出處。