【正文】 些員工雖然兢兢業(yè)業(yè)，但缺乏必需的技術(shù)或主觀能動(dòng)性，很難為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)不需要僅有效忠企業(yè)之心而無一技之長(zhǎng)的員工；第三能夠長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的價(jià)值，這才是企業(yè)所需要的忠誠(chéng)員工。具體來說，忠誠(chéng)員工的價(jià)值體現(xiàn)在以下幾方面：一、提高生產(chǎn)和服務(wù)效率效率是人們?nèi)绾问炀毜毓ぷ髋c其如何勤奮地工作的乘積。一般來說，員工在一個(gè)企業(yè)中待得越久，他們對(duì)業(yè)務(wù)和企業(yè)文化就越熟悉，積累的經(jīng)驗(yàn)越多，他們的工作就越有效率。忠誠(chéng)員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，忠誠(chéng)員工為企業(yè)和顧客創(chuàng)造豐富的價(jià)值并受到相應(yīng)的優(yōu)待和回報(bào)，就會(huì)倍感自豪，從而更加積極主動(dòng)，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新員工經(jīng)驗(yàn)少，效率低，鎖定目標(biāo)客戶乏術(shù)，由新手接替老員工的工作，則不可避免地造成企業(yè)利潤(rùn)和效率的下降。二、吸引并保留顧客經(jīng)驗(yàn)豐富的員工懂得如何取得顧客的信任，招攬有價(jià)值的客戶，更好地為客戶服務(wù)，從而爭(zhēng)取更高的顧客保持率，創(chuàng)造更多的銷售額和利潤(rùn)。美國(guó)貝恩策略顧問公司對(duì)美國(guó)汽車服務(wù)行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。員工保持率最高的汽車修理行，其顧客保持率也高，而且，當(dāng)?shù)仄囆蘩硇械念櫩捅３致室话阋鹊貐^(qū)性、全國(guó)性的連鎖修理廠家的顧客保持率要高。其原因就是當(dāng)?shù)氐男蘩硇械膯T工比較穩(wěn)定，顧客對(duì)他們比較熟悉，愿意與他們打交道。而規(guī)模較大的連鎖修理車行，修理工調(diào)動(dòng)較頻繁，顧客對(duì)他們比較陌生。三、創(chuàng)造更多的利潤(rùn)隨著員工經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，他們將會(huì)更加有效地爭(zhēng)取顧客，他們的顧客保持率就會(huì)上升，錢包份額也會(huì)日益增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和利潤(rùn)也越來越大。美國(guó)一家連鎖汽修公司發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。貝恩公司剖析了一家經(jīng)紀(jì)公司忠誠(chéng)員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)值。該公司雇用一個(gè)新手的相關(guān)費(fèi)用為5萬多美元。，（這時(shí)該經(jīng)紀(jì)人才算真正地為公司盈利），以后呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)。另?yè)?jù)美國(guó)Atb協(xié)會(huì)有關(guān)汽車經(jīng)銷商的調(diào)查，用一個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)不足一年的銷售人員來代替一個(gè)有5～8年工作經(jīng)驗(yàn)的銷售代表給公司造成的月平均損失高達(dá)36000美元。四、節(jié)約招聘培訓(xùn)及管理費(fèi)用如果員工經(jīng)常流失，就要不斷地招聘新員工。招聘新員工，需要投入廣告、面試、錄用等招聘費(fèi)用；為了日后的工作富有成效，對(duì)新招來的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，又要增加培訓(xùn)費(fèi)用；新員工上崗后還有一個(gè)熟悉企業(yè)的過程，企業(yè)對(duì)員工還要試用一個(gè)時(shí)期，從中擇優(yōu)錄用，淘汰其余，這又增加了企業(yè)的管理費(fèi)用。而對(duì)于員工穩(wěn)定的企業(yè)來說，就大大節(jié)約了這些方面的費(fèi)用。老員不僅讓企業(yè)減免了招聘培訓(xùn)成本，而且對(duì)新人的培訓(xùn)可以由資深員工免費(fèi)提供，也就是說，就培訓(xùn)而言，老員工不僅用不著公司投資，反倒能讓公司省錢。同時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的老員工意味著較少的監(jiān)督和指導(dǎo)，這又進(jìn)一步減輕了企業(yè)的管理成本。五、引薦高素質(zhì)的新人由廣告、職業(yè)招聘會(huì)招聘求職者，不僅增加企業(yè)的招聘廣告費(fèi)用，而且應(yīng)聘者良莠不齊，公司也不太了解他們的底細(xì)，不利于企業(yè)甄別和篩選，而由忠誠(chéng)員工引薦的新人素質(zhì)往往都比較高，更穩(wěn)定，更可靠。這是因?yàn)閱T工向公司推薦的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企業(yè)會(huì)因是自己的員工的推薦而更容易信任并聘用他們，優(yōu)秀的求職者也因?qū)σ]者的信任，愿意前來就職并能安心工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)流失率較高經(jīng)紀(jì)行業(yè)，通過員工引薦而來的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是從大學(xué)招聘來的畢業(yè)生，而通過廣告、招聘會(huì)招來的新人流失率最高，達(dá)55～65%，所以，許多企業(yè)更愿意招聘員工推薦而來的新人。美國(guó)哈佛商學(xué)院的詹姆斯赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國(guó)西南航空公司、美洲快遞公司、英國(guó)航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗(yàn)后得出：企業(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)主要由顧客的忠誠(chéng)（滿意）來推動(dòng)，顧客忠誠(chéng)（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價(jià)值影響，而顧客的價(jià)值主要是由忠誠(chéng)員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠(chéng)來源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因?yàn)橛衅髽I(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務(wù)利潤(rùn)鏈理論，其中，員工忠誠(chéng)是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)與顧客忠誠(chéng)的原動(dòng)力。應(yīng)該說，忠誠(chéng)是互動(dòng)的，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，員工也期望企業(yè)能以誠(chéng)相待。如果企業(yè)對(duì)員工忠誠(chéng)，員工自然要以誠(chéng)相報(bào)，如果企業(yè)對(duì)員工無動(dòng)于衷，甚至動(dòng)輒解聘、辭退，員工也不會(huì)有忠誠(chéng)可言；忠誠(chéng)也是相對(duì)的，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，但是不能指望員工的忠誠(chéng)終身不變，員工期望企業(yè)以誠(chéng)相待，但是不能指望對(duì)自己承諾終身。忠誠(chéng)是建立在雙方經(jīng)濟(jì)契約和對(duì)待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報(bào)，只有在雙方彼此滿足的情況下才會(huì)生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖或不復(fù)存在。六、提高中國(guó)企業(yè)員工忠誠(chéng)度的對(duì)策建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠(chéng)度管理模式完整的忠誠(chéng)度管理包括始于招募止于離職的每個(gè)階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應(yīng)按照“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠(chéng)度；人員穩(wěn)定階段重在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)、使用和激勵(lì)，提升員工的人力資源，提高員工對(duì)銀行的滿意度和歸屬感，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)組織管理和必要的紀(jì)律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識(shí)別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對(duì)性的挽留工作；正式離職階段主要是及時(shí)填補(bǔ)空缺職位，進(jìn)行離職面談，了解離職員工的真實(shí)想法，做一些必要的保護(hù)銀行商業(yè)秘密的工作。建立分層次的員工忠誠(chéng)度管理體系客觀上講，中國(guó)企業(yè)的人員規(guī)模與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢(shì)所趨。采取一個(gè)模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠(chéng)度管理體系。任何一個(gè)企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽(yáng)型”和“夕陽(yáng)型”三種。對(duì)于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當(dāng)與其訂立長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，增加高層次培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬（不一定是最高的），進(jìn)行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實(shí)施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績(jī)分配一定的股票。對(duì)于“朝陽(yáng)型”員工，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實(shí)行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠(yuǎn)期福利。對(duì)于“夕陽(yáng)型”員工，要多加強(qiáng)生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細(xì)致的思想工作。以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果中國(guó)企業(yè)沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個(gè)自由開放的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所、環(huán)境、時(shí)間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)更多地讓核心員工參與管理，授權(quán)他們自主工作，使其承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造中國(guó)企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實(shí)施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動(dòng)和成績(jī)，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價(jià)值分享體系，營(yíng)造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。