【正文】 些員工雖然兢兢業(yè)業(yè)，但缺乏必需的技術(shù)或主觀能動性，很難為企業(yè)創(chuàng)造財富，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)不需要僅有效忠企業(yè)之心而無一技之長的員工；第三能夠長期為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長的價值，這才是企業(yè)所需要的忠誠員工。具體來說，忠誠員工的價值體現(xiàn)在以下幾方面：一、提高生產(chǎn)和服務(wù)效率效率是人們?nèi)绾问炀毜毓ぷ髋c其如何勤奮地工作的乘積。一般來說，員工在一個企業(yè)中待得越久，他們對業(yè)務(wù)和企業(yè)文化就越熟悉，積累的經(jīng)驗越多，他們的工作就越有效率。忠誠員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營理念和工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，忠誠員工為企業(yè)和顧客創(chuàng)造豐富的價值并受到相應(yīng)的優(yōu)待和回報，就會倍感自豪，從而更加積極主動，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新員工經(jīng)驗少，效率低，鎖定目標(biāo)客戶乏術(shù)，由新手接替老員工的工作，則不可避免地造成企業(yè)利潤和效率的下降。二、吸引并保留顧客經(jīng)驗豐富的員工懂得如何取得顧客的信任，招攬有價值的客戶，更好地為客戶服務(wù)，從而爭取更高的顧客保持率，創(chuàng)造更多的銷售額和利潤。美國貝恩策略顧問公司對美國汽車服務(wù)行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。員工保持率最高的汽車修理行，其顧客保持率也高，而且，當(dāng)?shù)仄囆蘩硇械念櫩捅３致室话阋鹊貐^(qū)性、全國性的連鎖修理廠家的顧客保持率要高。其原因就是當(dāng)?shù)氐男蘩硇械膯T工比較穩(wěn)定，顧客對他們比較熟悉，愿意與他們打交道。而規(guī)模較大的連鎖修理車行，修理工調(diào)動較頻繁，顧客對他們比較陌生。三、創(chuàng)造更多的利潤隨著員工經(jīng)驗的逐漸豐富，他們將會更加有效地爭取顧客，他們的顧客保持率就會上升，錢包份額也會日益增長，對企業(yè)的貢獻(xiàn)和利潤也越來越大。美國一家連鎖汽修公司發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。貝恩公司剖析了一家經(jīng)紀(jì)公司忠誠員工的利潤貢獻(xiàn)值。該公司雇用一個新手的相關(guān)費用為5萬多美元。，（這時該經(jīng)紀(jì)人才算真正地為公司盈利），以后呈逐年增長的趨勢。另據(jù)美國Atb協(xié)會有關(guān)汽車經(jīng)銷商的調(diào)查，用一個工作經(jīng)驗不足一年的銷售人員來代替一個有5～8年工作經(jīng)驗的銷售代表給公司造成的月平均損失高達(dá)36000美元。四、節(jié)約招聘培訓(xùn)及管理費用如果員工經(jīng)常流失，就要不斷地招聘新員工。招聘新員工，需要投入廣告、面試、錄用等招聘費用；為了日后的工作富有成效，對新招來的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，又要增加培訓(xùn)費用；新員工上崗后還有一個熟悉企業(yè)的過程，企業(yè)對員工還要試用一個時期，從中擇優(yōu)錄用，淘汰其余，這又增加了企業(yè)的管理費用。而對于員工穩(wěn)定的企業(yè)來說，就大大節(jié)約了這些方面的費用。老員不僅讓企業(yè)減免了招聘培訓(xùn)成本，而且對新人的培訓(xùn)可以由資深員工免費提供，也就是說，就培訓(xùn)而言，老員工不僅用不著公司投資，反倒能讓公司省錢。同時，有經(jīng)驗的老員工意味著較少的監(jiān)督和指導(dǎo)，這又進(jìn)一步減輕了企業(yè)的管理成本。五、引薦高素質(zhì)的新人由廣告、職業(yè)招聘會招聘求職者，不僅增加企業(yè)的招聘廣告費用，而且應(yīng)聘者良莠不齊，公司也不太了解他們的底細(xì)，不利于企業(yè)甄別和篩選，而由忠誠員工引薦的新人素質(zhì)往往都比較高，更穩(wěn)定，更可靠。這是因為員工向公司推薦的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企業(yè)會因是自己的員工的推薦而更容易信任并聘用他們，優(yōu)秀的求職者也因?qū)σ]者的信任，愿意前來就職并能安心工作。據(jù)統(tǒng)計，在美國流失率較高經(jīng)紀(jì)行業(yè)，通過員工引薦而來的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是從大學(xué)招聘來的畢業(yè)生，而通過廣告、招聘會招來的新人流失率最高，達(dá)55～65%，所以，許多企業(yè)更愿意招聘員工推薦而來的新人。美國哈佛商學(xué)院的詹姆斯赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國西南航空公司、美洲快遞公司、英國航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗后得出：企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動，顧客忠誠（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價值影響，而顧客的價值主要是由忠誠員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠來源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因為有企業(yè)的利潤及其增長作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務(wù)利潤鏈理論，其中，員工忠誠是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤增長與顧客忠誠的原動力。應(yīng)該說，忠誠是互動的，企業(yè)期望員工忠誠，員工也期望企業(yè)能以誠相待。如果企業(yè)對員工忠誠，員工自然要以誠相報，如果企業(yè)對員工無動于衷，甚至動輒解聘、辭退，員工也不會有忠誠可言；忠誠也是相對的，企業(yè)期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變，員工期望企業(yè)以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。忠誠是建立在雙方經(jīng)濟(jì)契約和對待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報，只有在雙方彼此滿足的情況下才會生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠就會動搖或不復(fù)存在。六、提高中國企業(yè)員工忠誠度的對策建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應(yīng)按照“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠度；人員穩(wěn)定階段重在對員工進(jìn)行培養(yǎng)、使用和激勵，提升員工的人力資源，提高員工對銀行的滿意度和歸屬感，同時加強(qiáng)勞動組織管理和必要的紀(jì)律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對性的挽留工作；正式離職階段主要是及時填補(bǔ)空缺職位，進(jìn)行離職面談，了解離職員工的真實想法，做一些必要的保護(hù)銀行商業(yè)秘密的工作。建立分層次的員工忠誠度管理體系客觀上講，中國企業(yè)的人員規(guī)模與其經(jīng)營規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢所趨。采取一個模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當(dāng)與其訂立長期勞動合同，增加高層次培訓(xùn)機(jī)會，提供具有市場競爭力的薪酬（不一定是最高的），進(jìn)行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績分配一定的股票。對于“朝陽型”員工，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠(yuǎn)期福利。對于“夕陽型”員工，要多加強(qiáng)生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細(xì)致的思想工作。以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果中國企業(yè)沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強(qiáng)中國企業(yè)文化建設(shè)上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個自由開放的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作場所、環(huán)境、時間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級機(jī)構(gòu)應(yīng)更多地讓核心員工參與管理，授權(quán)他們自主工作，使其承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造中國企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。