【正文】 he way many Americans buy their cars from that point , by the way, two other Chinese automakersShuanghuan Automobile Manufacturing, LTD and Geely Automotiveare also expected to export cars to the North American market soon after Chery makes its it is too early to say, the opening of the lucrative North American automobile market to cheap Chinese vehicles could possibly shake the American economy in ways never , for one, shudder to think just how all of this might unfold.(Ezine Keegan)第二篇：北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)題目：淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略分 校：年 級(jí)：學(xué) 號(hào)：姓 名：指導(dǎo)教師：北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)目錄摘要與關(guān)鍵詞……………………………………………………………………………1一、簡(jiǎn)介………………………………………………………………………………2二、國(guó)際化戰(zhàn)略…………………………………………………………………………2（一）企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述……………………………………………………………2（二）聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略…………………………………………………………2 ………………………………………………………………………3 ………………………………………………………………………3 ………………………………………………………………………4（三）聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析…………………………………………………4 ………………………………………4 ………………………………………4三、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示……………………………………………5（一）中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義…………………………………………5 1.“管理三要素”為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用…………………5 ………………………………………………………6（二）通過(guò)聯(lián)想公司看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則……………………………6 …………………………………………………………6 ……………………………………………………………7 …………………………………………………………7四、參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………7北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)[摘要]近年來(lái)由于“經(jīng)濟(jì)全球化”的影響，企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨。企業(yè)國(guó)際化是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，來(lái)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。本文重點(diǎn)介紹了聯(lián)想公司從中國(guó)企業(yè)到國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇，對(duì)聯(lián)想公司采取的國(guó)際化重點(diǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行研究，分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果，以及它給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示[關(guān)鍵詞] 聯(lián)想；國(guó)際化戰(zhàn)略北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略一、簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。從1996年開(kāi)始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC（Personal puter，個(gè)人電腦）事業(yè)部；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)面就讓我們淺談一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，同時(shí)成為Mamp。A,在我國(guó)稱為并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。2004年12月8日，組建了世界北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。三、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示(一)中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無(wú)論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，無(wú)論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化；而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。1.“管理三要素”為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用搭班子，以“主人心態(tài)、企業(yè)家心態(tài)的管理層”替代“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)的管理層”，現(xiàn)在的管理層，能認(rèn)真制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是只追求眼前漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。團(tuán)結(jié)一致、中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子(LEC)。定戰(zhàn)略，確立了目標(biāo)，聯(lián)想總能通過(guò)制定正確的戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)它，聯(lián)想能不斷掃描外部機(jī)會(huì)，審視自身能力，評(píng)估手中資源，以此為基礎(chǔ)形成我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一旦戰(zhàn)略重點(diǎn)明確之后，聯(lián)想又能迅速分解成可推進(jìn)的具體計(jì)劃，并且讓組織、人員、流程、目標(biāo)、考核、激勵(lì)與之匹配起來(lái)，保證戰(zhàn)略的可落實(shí)、能衡量、有保障。2000年走向國(guó)際化之前，我們還需要引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)麥肯錫做多元化還是國(guó)際化的戰(zhàn)略咨詢，經(jīng)過(guò)幾年國(guó)際的發(fā)展，管理層的視野與戰(zhàn)略眼光也大為提高，2009年，在面臨金融危機(jī)和虧損的艱巨挑戰(zhàn)面前，管理團(tuán)隊(duì)沉著思考，集體討論和制定了“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略更加清晰和簡(jiǎn)化，使得聯(lián)想各個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行更加有力。此外，聯(lián)想又較早地把握住了移動(dòng)互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市場(chǎng)初現(xiàn)征兆之時(shí)，就發(fā)布了移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略。帶隊(duì)伍，聯(lián)想是一家以人為本的公司，其核心要義是要把員工的追北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。讓每一個(gè)普通員工都擁有歸屬感和主人翁精神。我們通過(guò)深化宣貫以4P文化為核心的聯(lián)想之道，讓“說(shuō)到做到，盡心盡力”成為每個(gè)人的DNA，提升?！捌放浦踩胗腥齻€(gè)層次，北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè)[4] 索尼預(yù)虧[J].中國(guó)品牌,2014年,第三篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程與啟示聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)樣本，其國(guó)際化過(guò)程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際化公司。柳傳志說(shuō)道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國(guó)際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開(kāi)發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司；第三步是把它規(guī)?；??！?988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說(shuō)道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的?！逼鋵?shí)，國(guó)際化就是一個(gè)向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想在1988年做HP在中國(guó)的代理的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化了，聯(lián)想在代理的過(guò)程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖?！彼姓J(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r(shí)也認(rèn)為“中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺(jué)得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！睂?shí)際上，國(guó)際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無(wú)法越過(guò)這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒(méi)有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫?dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國(guó)企業(yè)走向世界的跳板。如果沒(méi)有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無(wú)出頭之日。國(guó)際化的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)為主聯(lián)想雖然是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說(shuō)，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說(shuō)“國(guó)際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國(guó)際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國(guó)這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)人最熟悉中國(guó)市場(chǎng)?！?003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說(shuō)“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化了，就是國(guó)際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國(guó)的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！辈坏谑召?gòu)IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國(guó)際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤(pán)站得更穩(wěn)，就是中國(guó)等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻?！睘榇寺?lián)想專門(mén)組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門(mén)地區(qū)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國(guó)這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來(lái)的公司，可以有效地將國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國(guó)外新興市場(chǎng)中去。通過(guò)有效運(yùn)用在國(guó)內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國(guó)際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國(guó)內(nèi)為主正是聯(lián)想國(guó)際化的最大的資本。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，開(kāi)始時(shí)都是虧損的，國(guó)際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿?guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購(gòu)IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。國(guó)際化的大提速：收購(gòu)2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來(lái)的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國(guó)際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購(gòu)首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。聯(lián)想