【正文】 望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)。4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來(lái)員工，在精神上打壓他們的積極性，外來(lái)員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒(méi)有精神文化動(dòng)力，也沒(méi)有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒(méi)成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的成因分析根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過(guò)度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問(wèn)題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問(wèn)題成因主要有以下三個(gè)方面。（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2 434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見(jiàn)表2）。由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長(zhǎng)式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說(shuō)明書，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過(guò)程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。尤其是在提拔晉升的過(guò)程中，有能力有技術(shù)的外來(lái)人員根本無(wú)法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。（三）公正評(píng)估體系的缺失公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。家族企業(yè)在人員的選用上沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，%受人情關(guān)系影響。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵(lì)。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵(lì)代理人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來(lái)員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩９鸫髮W(xué)的奎因米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性?！蓖瑫r(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制。這里所說(shuō)的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿足員工需求的問(wèn)題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿足安全需要。總之，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺(jué)都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開(kāi)放與創(chuàng)新，即家庭文化開(kāi)放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。結(jié)論綜上所述，本文旨在通過(guò)對(duì)以溫州模式為代表的中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究，從理論和實(shí)踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問(wèn)題的目的。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，人才利用和管理是中國(guó)目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制可以說(shuō)是解決中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問(wèn)題的核心。因此，私營(yíng)家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動(dòng)人才的效果。參考文獻(xiàn)：[1]—2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究總報(bào)告[Z].[2]中國(guó)私營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)年鑒(1996)[K].北京:中華工商聯(lián)合出版社，1996.[3]羅長(zhǎng)海，[M].北京:清華大學(xué)出版社，2003:8.[4][美]斯蒂芬:第7版[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003:4.[5]:第3版[M].北京:高等教育出版社，2008:2.[6]周永亮，[M].北京:中國(guó)發(fā)展出版社，2003:9.[7]Peter Biggest Management Review，1999，winter:79.[8]陳乃醒,(2006—2007)[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2007.[9][J].民營(yíng)科技,2008，(4).[10]方立明，—內(nèi)涵—特征與價(jià)值[J].浙江大學(xué)學(xué)報(bào),2005，(5).[11][M].北京：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2004:11.[12]—代理制的障礙分析[J].經(jīng)濟(jì)管理,2002，(2).[13]黃松，[J].重慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2005，(1).[14]李必強(qiáng)，—代理關(guān)系[J],1999，(2).[15]李寧琪，[J].求索,2006，(2).[16]李佩軍,程鳳蘭，[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2008，(5).[17][D].太原:山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009:6.[18][D].北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2009.[19][J].企業(yè)管理,2006，(5).[20][J].知識(shí)經(jīng)濟(jì),2009，(16).[21]于婷婷，[J].中國(guó)外資,2010，(7).[22][D].北京:北京交通大學(xué)，2008.[23]張望軍，[J].科研管理,2001，(11):9096.[24]—溫州模式發(fā)展現(xiàn)狀比較[J].甘肅社會(huì)科學(xué),2002，(6).[25][J].金融經(jīng)濟(jì)，2006，(8).[26]張宗和，——溫州樂(lè)清2002年家族企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2003，(7).