【正文】 不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象，各不同的職能部門之間經常出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象，重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙，管理層面以控制、協調性的工作為主。流程導向、以流程為導向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化，反向、既從結果入手，倒推其過程，關注結果和產生這個結果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。答:生產領域：全球市場供過于求，資源、技術、工資要素退居其次，：服務消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，：世界頂尖級企業(yè)跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，：以人為本的時代，生產文化、消費文化、管理文化漸成氣候。企業(yè)文化精神層、制度層、物質層的主要內容及相互關系。答：精神層：企業(yè)文化的本體，是企業(yè)文化的核心和導向。企業(yè)發(fā)展愿景、發(fā)展目標、發(fā)展理念、如何發(fā)展、企業(yè)精神、如何行動制度層：企業(yè)文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結晶。法律，法規(guī)，程序。產品層：企業(yè)文化的映象和物化。我國企業(yè)文化管理的提升途徑。答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質革新。(2)、企業(yè)家理念更新，帶動引導員工改變行為。(3)、把握時代脈搏，從民族傳統文化中汲取養(yǎng)分。(4)、以標桿企業(yè)為榜樣，模仿創(chuàng)新企業(yè)文化。(5)、在企業(yè)重組兼并中變革企業(yè)文化。1公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的聯系與區(qū)別。答：公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在實際工作中，這三個層次的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施過程是各級管理者相互協商、緊密配合的結果。應該做什么業(yè)務—經營領域？如何配置資源及發(fā)展業(yè)務；怎樣在特定產品市場上實現可持續(xù)競爭優(yōu)勢；怎樣具體操作以實現公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略,提高資源配置效率。1多元化戰(zhàn)略的四種形式及內容。答：（1）、復合多元化 多種產品或勞務沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業(yè)務領域不存在任何技術關聯、經濟關聯。（2）、同心多元化 以市場或技術為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術同心多元化兩種形式。（3）、垂直多元化 在一個完整產品價值鏈中，企業(yè)在原先承擔生產階段的基礎上向前向或后向發(fā)展經營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。（4）、水平多元化 企業(yè)利用原有市場，在同一領域內進行多品種生產經營，實質上是技術市場同心多元化。1集中化戰(zhàn)略的特點與實施途徑。答：集中化戰(zhàn)略：經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線或某一地域市場。實施途徑：成本領先集中戰(zhàn)略，差異化集中戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的特點集中資源服務于特定目標。如果顧客需求變化、技術進步或替代品出現，會弱化企業(yè)差異化優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產費用增加，成本優(yōu)勢就會削弱。1企業(yè)、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內代理機構來經營產品的出口業(yè)務。投資少，風險小，但不能直接掌控國際市場。（2）、直接出口 企業(yè)直接銷售產品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。（3）、進口貿易 獲得廉價的生產要素和資源，以降低成本，提高產品競爭力。1合資經營企業(yè)與獨資經營企業(yè)的特點比較。答：合資經營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區(qū)的企業(yè)共同投資組成的具有法人資格的企業(yè)。易取得東道國政府的支持與合作。獨資經營： 設立海外獨資子公司?？梢詳[脫合資企業(yè)在經營目標、企業(yè)文化方面的沖突，子公司的經營活動完全納入總公司的整體戰(zhàn)略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。1物流概念的內涵及環(huán)節(jié)。答：物流（Logistics）是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合(全部或部分環(huán)節(jié)均可)。物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質變動，從而創(chuàng)造物品的時間和形態(tài)效用，但不包括物品所有權的轉移。1傳統物流與現代物流的差異。答。現代物流（Modern logistics）是相對于傳統物流而言的。它是在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯網，并對物流信息進行科學管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統物流的功能。(1)、服務功能上的差異。一般傳統物流的服務功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應鏈的功能；而現代物流強調的是對供應鏈的全面管理和有效控制。(2)、與客戶關系的差異。傳統物流與客戶的關系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務贏得客戶；而現代物流與客戶通常是戰(zhàn)略合作伙伴的關系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務滿足客戶的需求。(3)、信息系統建設的差異。傳統物流無外部整合系統，有限的或沒有 EDI 聯系，更沒有衛(wèi)星跟蹤系統；而現代物流實施信息系統，廣泛運用 EDI 以及衛(wèi)星跟蹤系統。（4）代物流企業(yè)采用的是現代化、信息化、全面質量管理系統的管理。1強化供應鏈管理能力的途徑。答：（1）、從交易到關系管理。傳統的上下游企業(yè)關系是交易導向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，局限于企業(yè)自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。（3）、從庫存管理到信息管理。“虛擬庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。（4）、從產品管理到顧客管理。傳統企業(yè)由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，現代供應鏈理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網。這種企業(yè)關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。試舉例分析，技術創(chuàng)新過程的技術推動型與需求拉動型的辯證關系。答：在技術創(chuàng)新過程的各環(huán)節(jié)之間，以及技術創(chuàng)新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數工業(yè)品的技術創(chuàng)新實踐中，技術創(chuàng)新過程是由技術創(chuàng)新和市場需求因素共同引發(fā)的，區(qū)別在于技術或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術創(chuàng)新發(fā)展；在有技術突破的領域，遲早會萌發(fā)市場需求。第五篇：企業(yè)經營戰(zhàn)略管理3范文西安電子科技大學網絡教育學院《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題（三）（90 分鐘）一、單項選擇題（本大題共10小題，每小題2分，共20分）在每小題列出的四個選項中只有一個選項是正確的，將正確選項前的字母填在題后的括號內。、價值觀念和行為準則，屬于企業(yè)的（）、控制與學習關系的學派是（）（）（），當企業(yè)所處環(huán)境發(fā)展機遇多，產業(yè)經濟狀況發(fā)展較快時，適宜采用的戰(zhàn)略態(tài)勢是（）（）波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和（） ，還兼營醫(yī)療設備、錄像器材、動物飲料等，該公司所采取的發(fā)展戰(zhàn)略屬于()A．前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 C．同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略B．后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 D．復合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，提供與眾不同的產品，或提供特色化的服務，滿足顧客特殊需求所采取的戰(zhàn)略被稱為()A．成本領先戰(zhàn)略C．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略D．轉移型戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和（）二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．從行業(yè)監(jiān)督劃分，企業(yè)購并分為（） 2．企業(yè)購并的動因有（） 3．目標公司價值估算的方法有（） 4．購并后的整合包括（）。 （） （） 7．波士頓矩陣采用的基本參數是（）．企業(yè)組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新有（） ．戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合包括（） 10．企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型有（）三、簡述題（30分）1． 企業(yè)購并對企業(yè)發(fā)展有何意義？ 2． 影響現有競爭者抗衡的因素有哪些？ 3． 戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素有哪些？ 4． 如何保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢？5． 企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統的基本特點是什么？四、述題（10分）論述企業(yè)資源與能力在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用。五、案例分析題（20分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、統一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容： 第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立 8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現多元化經營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題（1）結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調整的動因。（2）你認為海天集團戰(zhàn)略調整失敗的原因有哪些？（3）假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調整？《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題（三）答案一、單項選擇題（本大題共10小題，每小題2分，共20分）在每小題列出的四個選項中只有一個選項是正確的，將正確選項前的字母填在題后的括號內。．．、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．．．．． ．．．、簡述題（30分）6． 答案P339 7． 答案P99 8． 答案P249 9． 答案P283 10．答案P401六、述題（10分）答案P259260。七、案例分析題（20分）酌情給分