【正文】 日志上填寫清楚，此項6分，手續(xù)上出現(xiàn)問題，因加油不及時，造成設(shè)備缺油影響生產(chǎn)的，按2分/臺次扣分。備件計劃全面及時，備件、易耗品管理到位，規(guī)范有序，使用合理，交還舊件及時，每項扣1分。材料設(shè)備、五金工具、工屬具等擺放有序，并有分類標(biāo)記。認(rèn)真做好領(lǐng)用登記，落實責(zé)任制，賬物卡不相符，一處扣1分；各類臺賬記錄不詳實，一處扣1分。成本控制（10）。班組積極開展修舊利廢、節(jié)能降耗活動，成本控制措施得當(dāng)，健全單機成本核算制度，并與機械司機工資掛鉤，班組可變成本控制管理制度（如燃油、物資材料、動力及照明、設(shè)備維修費、外租機械費、勞務(wù)費），責(zé)任落實到到每個司機，單機核算有落實，有效控制可變成本。制度不健全扣2分；未與機械司機績效工資掛鉤扣2分。加分情況。革新改進設(shè)備裝備屬具，提高了設(shè)備適應(yīng)性、安全性和高效性的班組，加2分；修舊利廢工作突出的班組，加2分。四、幾點說明及要求三項分項考核，各為100分；三個運行班組按基礎(chǔ)管理（）、安全生產(chǎn)（）和設(shè)備物資（）的系數(shù)進行匯總；考核采用日常工作表現(xiàn)和月底綜合檢查評定相結(jié)合的辦法進行。各分項考評于每月5日前完成進行匯總公布。四個運行班組帶班長按照本辦法考評名次（）加本班組帶班長考評名次總分（）的總名次核發(fā)工資；設(shè)備二隊叉車班201611第五篇：供電企業(yè)班組績效管理初探供電企業(yè)班組績效管理初探內(nèi)容提要：供電企業(yè)班組績效管理是班組建設(shè)中的一個重要組成部分，同時也是班組建設(shè)中的難點之一。根據(jù)友泰咨詢多年的電力行業(yè)咨詢與研究的經(jīng)驗與成果，故本文將系統(tǒng)闡述供電企業(yè)班組績效管理的思路和方法，將工作數(shù)量和工作質(zhì)量進行了有機融合，較好地解決了供電企業(yè)班組中存在的積極性不高、責(zé)任心不強、工作效率低下的問題。關(guān)鍵詞：電力企業(yè)、班組、績效管理班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過班組來實施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。近年來，電力系統(tǒng)通過雙達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證等活動，不斷強化班組建設(shè)，全面夯實企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探索階段，與創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的更高要求還有一定的差距，有待于實踐中不斷改進、摸索，才能符合新的形勢發(fā)展要求。為進一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。一、班組績效管理目的及原則通過建立班組績效管理體系，幫助員工提升自身能力，提高工作效率，激勵員工多勞、干好，獲得物質(zhì)和精神上的回報，提高員工積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。一般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則公平公開：工作計分標(biāo)準(zhǔn)對班員公開，嚴(yán)格按照計分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量；客觀公正：根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平；自主管理：班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組成員共同承擔(dān)。二、班員的績效管理一線員工工作內(nèi)容單一、工作比較具體、分工比較明確，對于一線員工的績效管理，通過對員工工作數(shù)量、工作總體水平的衡量確定員工績效獎勵工資。因此對班員工作績效進行評估時，既要考慮工作數(shù)量，又要考慮工作質(zhì)量。其中對工作數(shù)量的評估，采取“工時工分”評估法，這一方法能夠激勵一線基層員工從事高技能、高風(fēng)險和高責(zé)任工作的積極性。其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對工作量的大小，確定員工應(yīng)得績效獎勵工資；績效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實得績效獎勵工資。（1）工作數(shù)量確定方法根據(jù)班組工作特點及班員分工情況，確定衡量工作數(shù)量的辦法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數(shù)量：工時：對實際出勤的時數(shù)或?qū)嶋H工作用時進行計分。工分：根據(jù)其完成某項工作項目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險的不同進行記分。工時制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對固定，各時段之間（如一個工作日）工作量大小大體相等，工作時間可以有效衡量工作量大小。工分制適用范圍：工作發(fā)生具有隨機性，各時段之間工作量差別很大，工作時間難以衡量工作量大小。（2）工作數(shù)量確定步驟確定計分方法：根據(jù)班組工作特點，選取適合班組特點的計分方法。確定計分標(biāo)準(zhǔn)：對于實行工時制的班組，確定基本計分單位，例如以工作日為基本單位；對于實行工分制的班組，明確每項工作內(nèi)各等級相對分值，形成工作定額表，通常按項目整體計分。工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對員工的工作數(shù)量予以記錄，必須包含的項為：工作內(nèi)容（含等級）、工作參與人員、工作時間，對于參與角色有明顯區(qū)別、特殊工作情況予以記錄。工作數(shù)量統(tǒng)計：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計每位人員的工作數(shù)量。（3）工作定額表對于實行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據(jù)。工作表中應(yīng)將班組的主要工作包含在內(nèi)，對于有難易程度區(qū)分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。表一 線路巡視班工作定額表（4）工作數(shù)量計算方法實行工時制的班組：根據(jù)實際工作時間確定工時，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實際工作時數(shù)計算工時，對于輔助人員，可按實際工作時間的50%計算工時，此類班組主要有調(diào)度班。實行工分制的班組：對照工作定額表確定參與人員的分值，若兩個及以上人員同時參與的項目，則所有參與人員平均分配該項目的分值；對于輔助人員，不參與分配項目分值，而按輔助工作的標(biāo)準(zhǔn)確定分值，此類班組主要有線路運行班、變電檢修班、變電站、計量班、抄表收費班、帶電檢修班、電力110班。（5）工作質(zhì)量衡量通過對工作質(zhì)量進行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞”，對工作質(zhì)量的約定，通常包含時間、成本、質(zhì)量幾個方面的目標(biāo)要求。一般通過制訂績效合約，對員工承擔(dān)工作的質(zhì)量、成本、時間方面的標(biāo)準(zhǔn)進行約定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對每項工作逐一制定目標(biāo)要求，但由于員工工作項目相對單一，且工作數(shù)量較大的工作，其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重較大，因此，總體而言，績效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。三、班組長的績效管理友泰咨詢認(rèn)為，班組長既是班組工作任務(wù)的分配者，也是某些具體工作的承擔(dān)者。班組工作性質(zhì)不同，班組長充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類：對于班組人員分工不固定的班組：班組長是工作任務(wù)的分配者，班長業(yè)績主要與班組業(yè)績掛鉤，副班長業(yè)績與班組業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，各占一定比例。此類班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。對于班組人員分工相對固定的班組：班組長與班員間工作差別不大，班組長業(yè)績由個人業(yè)績和班組業(yè)績共同決定，各占一定比例；副班長業(yè)績由班組業(yè)績和個人業(yè)績決定，班組業(yè)績所占比例較班組長有所降低。此類班組主要有：線路運行班、變電站、抄表收費班、計量班。四、績效實施與輔導(dǎo)班組生產(chǎn)任務(wù)緊，且具有較大靈活性，在對班組的績效管理過程中，需結(jié)合生產(chǎn)情況，采取多種形式進行輔導(dǎo)。（1）輔導(dǎo)形式友泰咨詢認(rèn)為，班組長或工作負(fù)責(zé)人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對性的輔導(dǎo)，一般而言，輔導(dǎo)形式主要有：具體指示型輔導(dǎo)：給予那些完成任務(wù)所需要知識技能比較缺乏的員工一些關(guān)于具體怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步步傳授完成任務(wù)的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行情況。方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要班組長進行大的方向性的引導(dǎo)。鼓勵型輔導(dǎo)：對于具有完善知識技能的人員，班組長的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。（2）輔導(dǎo)類別現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)：根據(jù)員工工作情況，適時給予輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成業(yè)績。非正式績效面談：與員工進行單獨面談，了解員工業(yè)績情況，幫助員工分析業(yè)績不佳的原因，共同尋找解決辦法。正式績效輔導(dǎo)：充分利用各類班組會議，傳達(dá)相關(guān)政策，傳授相關(guān)知識，總體分析班組業(yè)績情況。正式績效面談：在績效評估結(jié)束后，班組長與員工進行一對一正式面談。（3）下屬培養(yǎng)班組長是基層管理人員，承擔(dān)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任，班組長需結(jié)合班員特點實施有針對性的培訓(xùn)，并以此作為班組長晉升的依據(jù)。五、績效評估結(jié)果運用（1）月度績效工資及獎發(fā)放的依據(jù)友泰咨詢認(rèn)為，根據(jù)績效評估結(jié)果確定績效工資系數(shù)，其中月度績效工資系數(shù)根據(jù)月度績效合約評估得分確定；班組績效工資系數(shù)由績效合約得分和月度績效合約得分共同確定，例：班組綜合得分=班組績效合約得分╳+班組月度績效合約得分平均分╳；員工個人績效獎勵工資系數(shù)由月度績效合約得分平均分確定。（2）績效改進的依據(jù)班組長與班員針對未達(dá)到績效目標(biāo)/要求的項目共同分析原因，并制定改進計劃和行動措施。班組長為班員實施績效改進計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。（3）基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù)員工績效與下一工資等級的升降掛鉤，例：員工崗位薪級調(diào)整每年進行一次，凡績效等級為S者，升一薪；績效等級為A、B者，薪級不變；績效等級為C者，降一薪。（4）職位調(diào)整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)的原則，根據(jù)績效評估結(jié)果，對績效為優(yōu)秀的員工，可進行職位晉升或崗位輪換。對于績效為差的員工，對于班組負(fù)責(zé)人，建議降職使用；對于一般員工，降一薪并調(diào)低崗位或待崗培訓(xùn)。（5）人力開發(fā)的依據(jù)根據(jù)人力資源部提供的績效評估分析報告和員工績效改進計劃，人力資源部通過制定/調(diào)整培訓(xùn)計劃、開發(fā)針對性的培訓(xùn)項目等措施，提高員工技能。