我國(guó)企業(yè)治理現(xiàn)狀分析-資料下載頁
2024-11-14 20:17本頁面
【正文】 會(huì)應(yīng)每月舉行一次整日會(huì)議，并且每年都要舉行一次23日的戰(zhàn)略磋商會(huì)議。再次是會(huì)議內(nèi)容，、顯然，我國(guó)上市公司董事會(huì)關(guān)注和工作的重心在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)安排上。與此同時(shí)，%的上市公司董事會(huì)還沒有建立明確分工的專門委員會(huì)。在董事會(huì)出席率方面，1135家上市公司也僅僅只有91家公司的董事會(huì)是全體董事每次到會(huì)。第三，中國(guó)上市公司的董事會(huì)運(yùn)作陷于走走停停之中：董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)中的公司內(nèi)部人員比例并沒有下降。然而，法規(guī)要求的獨(dú)立董事和職工監(jiān)事比例維持穩(wěn)定的同時(shí)，企業(yè)可以自主決策的非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事比例有明顯下降。這一變化趨勢(shì)可能與整體 上市企業(yè)數(shù)量增加有關(guān)，以前來自母公司的非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事不再具有“非執(zhí)行”和“外部”的身份。這樣，將在未來有一個(gè)進(jìn)一步增加非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事的問題。但是另一發(fā)面，上市公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)構(gòu)成出現(xiàn)“再內(nèi)部化”的逆轉(zhuǎn)，也表明如何讓董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員所能享有的信息質(zhì)量上做出更大的努力，而這與公司財(cái)務(wù)、審計(jì)以至整個(gè)內(nèi)部控制制度的完善都緊密相關(guān)。然而現(xiàn)狀更另人堪憂。董事會(huì)會(huì)議次數(shù)和董事會(huì)會(huì)議出席率下降；監(jiān)事會(huì)的會(huì)議平率和監(jiān)事會(huì)成員列席董事會(huì)會(huì)議的比例也在下降——董事和監(jiān)事的盡職程度并沒有得到改進(jìn)。第五篇：我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析摘要：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的極速進(jìn)程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到甚至已切身感受到了建立供應(yīng)鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應(yīng)鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個(gè)企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學(xué)地研究供應(yīng)鏈并付諸實(shí)施勢(shì)在必行！關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)有效性；產(chǎn)銷平衡中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： 文章編號(hào)：一、供應(yīng)鏈管理的研究背景供應(yīng)鏈最早來源于彼得德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，后經(jīng)邁克爾波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的極速進(jìn)程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到甚至已切身感受到了建立供應(yīng)鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應(yīng)鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個(gè)企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學(xué)地研究供應(yīng)鏈并付諸實(shí)施勢(shì)在必行！二、國(guó)際企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國(guó)人提出并應(yīng)用于企業(yè)管理，在美國(guó)很多大的企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理付諸于實(shí)施，但不是所有企業(yè)都得到了預(yù)期效果。2000年，美國(guó)物流服務(wù)研究機(jī)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)包括美國(guó)在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈渠道中存在嚴(yán)重問題。在美國(guó)已經(jīng)實(shí)施的供應(yīng)鏈管理案例中，有的非常先進(jìn)，從原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費(fèi)者，可以實(shí)行全程供應(yīng)鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營(yíng)人，盡管也在高喊“供應(yīng)鏈一體化管理”，但實(shí)際仍停留在設(shè)想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲(chǔ)運(yùn)公司的老一套，倉(cāng)儲(chǔ)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸及航空貨運(yùn)等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應(yīng)鏈一體化管理的機(jī)制。目前，供應(yīng)鏈管理風(fēng)靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業(yè)如戴爾、IBM、豐田等國(guó)際大公司還專門成立了專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)，為中小后繼者提供供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗(yàn)參考和管理建議。三、中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀具體到本土企業(yè)，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)仍占國(guó)內(nèi)企業(yè)總數(shù)90%以上，大部分企業(yè)仍處于供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)“低級(jí)博弈對(duì)抗階段”。少數(shù)大企業(yè)處于生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，已經(jīng)跨出了尋求“供贏鏈”的征途。供應(yīng)鏈由計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等環(huán)節(jié)銜接而成。根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能、市場(chǎng)中介功能和客戶需求功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈（EfficientSupplyChain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求 1 / 2的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等；創(chuàng)新性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費(fèi)者的喜好或時(shí)尚的引導(dǎo)，進(jìn)而調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容與形式來滿足市場(chǎng)需求。/ 2
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1