【導讀】從1990年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立。起現(xiàn)行的組織管理體制。1992年進入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運用了總成本領先、規(guī)?；蛯I(yè)?；劝l(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領先者。主要事件見附錄1。家電生產(chǎn)企業(yè)集團。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段：。人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。年集團的年產(chǎn)值超過億元。的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。目前，格蘭仕的物流和人才已。格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領導人全部由當?shù)厝藛T擔任。格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負責制。公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。正在著手解決這一問題。

　　

【正文】 物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。 外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。原材料的流入可比性不強。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低； 內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外， 30 由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應求 狀態(tài)，基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)。 1999 年，格蘭仕進一步強化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環(huán)節(jié)。 價格策略 格蘭仕的價格戰(zhàn)是媒體關注的熱點。從本質(zhì)上說，格蘭仕的價格戰(zhàn)只不過是它的總成本領先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。格蘭仕在 1995 年取得微波爐市場領先者的地位后，多次使用價格武器，將許多可能的競爭對手壓了下去，對后來的新進入者筑起了一道難以逾越的進入壁壘。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。格蘭仕采取了兩 種方式：一是迅速擴大自己的生產(chǎn)能力， 1996 年達到 100 萬臺的生產(chǎn)規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。格蘭仕的價格策略被證明是成功的： 1996 年 8 月，格蘭仕發(fā)起第一次降價，平均降價幅度達到 40%。當年銷售65萬臺，市場占有率超過 %； 1997 年 5 月，格蘭仕推出買一送三（買一臺格蘭仕微波爐，送電飯煲、鴻運電扇和微波專用飯煲）的促銷活動。 10 月，格蘭仕發(fā)起第二次降價，平均降價幅度 29—— 40%。當年銷售 200萬臺，市場占有率達到 %； 1998 年，格蘭仕在市場對提價口號表現(xiàn)出冷淡的情況下，迅疾開始大規(guī)模的促銷活動（買一送三和抽獎），當年微波爐的生產(chǎn)能力達到 450萬臺，銷售 400萬臺，市場占有率達到 %。就生產(chǎn)能力而言，格蘭仕已經(jīng)達到世界最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一； 1999年 3月，格蘭仕繼續(xù)推出買一送三，并配合特價機和中獎率為 100%的抽獎促銷活動，當年銷售 600萬臺，市場占有率達到 %； 2000 年 4 月，格蘭仕宣布高檔“新世紀”系列機型降價 40%，當月市場占 31 有率保持在 60%水平，較位居第二的 LG 高出近 40個百分點。 格蘭仕的價格戰(zhàn)有 兩個方面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標十分明確。 格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。格蘭仕進入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)?；a(chǎn)的基礎上實行剛性價格策略，不斷下調(diào)產(chǎn)品的出廠價：當生產(chǎn)規(guī)模達到 125 萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到 300萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為 200萬臺的廠家的成本價以下；在這種價格策略上，除非對手有十分明顯的產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)差異，否則在價格上無法與格蘭仕進行競爭。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的機會，從而迫使對手讓 出其市場份額或退出行業(yè)。 降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低 30%以上。格蘭仕的低價格策略令對手無法與之叫板（如主要競爭對手 LG）。 格蘭仕的價格策略，也受到了國內(nèi)同行的“非議”。 1997年， 40多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告格蘭仕進行不正當競爭。同年末，行業(yè)的珠海會議上格蘭仕受到同行的圍攻。 對于同行的指責，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。格蘭仕的副總經(jīng)理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性 的之際，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下?！? 由此可以看出，格蘭仕的價格策略，可以表示為： 降價→旺銷→擴張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴張→再封鎖 上述價格策略，為格蘭仕的成功所在之一。 技術(shù)優(yōu)勢 格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢是十分明顯的，主要體現(xiàn)在： 有比較強的自主開發(fā)能力。反映在產(chǎn)品生產(chǎn)上，形成差異化、個性化產(chǎn)品的 32 速度快。同時，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。 技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反饋。技術(shù)降低了產(chǎn)品的成本，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)成本。 第六部分、附錄 一、格蘭仕公司發(fā)展大事記 2000年 6月，格蘭仕最暢 銷的 750系列“五朵金花”大幅度降價。 2000年，格蘭仕品牌電風扇進入市場，目標設定占有全球市場的 20— 25%。 2000年 5月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認證，取得進入北美的通行證； 2000年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務合作關系。 2000年 4月廣州春交會貨 。 1999 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 600 萬臺，豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 500萬只。 1998年底，格蘭仕年生產(chǎn)能力為 1200萬臺微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開始籌建。 1999年末格蘭仕微波爐歐洲市場 占有率為 25％，全球市場占有率 20%，產(chǎn)品覆蓋 70多個國家和地區(qū)。 1998 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模達到 250萬只，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化豪華煲生產(chǎn)企業(yè)。 1998年開始以 OEM方式生產(chǎn)電扇。 1998年秋交會，格蘭仕合同成交額歷史性突破 7000萬美元。 1998年 5月，格蘭仕中國市場占有率達到 %，為歷史最高點。 1997年，經(jīng)國家權(quán)威部門評估，格蘭仕無形資產(chǎn)高達 。 33 1997年 2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕 “中 國微波爐第一品牌 ”稱號。 1996年 8月，格蘭仕成功占領中國市場半壁江山。 1995年，格蘭仕微波爐銷量達 25萬臺，中國占有率 %，躍居全國第一。 1995年，格蘭仕全方位引進 CIS（企業(yè)理念及識別系統(tǒng)）。 1994年底，格蘭仕榮獲 “全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎 ”。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設置了企業(yè)管理體制。 1994年，格蘭仕在遭遇百年不遇洪災的險境下，依然實現(xiàn)銷售微波爐 10萬臺的佳績。 1993年，格蘭仕正式進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變成以家電為龍頭的集團公司，試產(chǎn)微波爐 1萬臺。 1992年 6月， 公司正式啟用 “廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司 ”作為名稱。 1992年，第一臺以 “格蘭仕 ”為品牌命名的微波爐誕生了。 1991年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進國際先進生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。 1991年，獲得 “中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強 ”的殊榮，產(chǎn)值超億元。 1990年，公司全面實行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革。 1988年公司升級為桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。 1986年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實業(yè)公司相繼成立。 1985年，企業(yè)更名為 “桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司 ”，擁有員工 600余人。 1979年， “桂洲羽絨制品廠 ”（格蘭仕前身 ）誕生，當年實現(xiàn)產(chǎn)值 。 1978年 9月 28日，梁慶德帶領十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。 二、關于價格戰(zhàn)的觀點 格蘭仕的價格的三次大幅度降價在家電業(yè)內(nèi)和商界引起了沸沸揚揚的爭論，褒貶不一。格蘭仕關于降價的主要觀點為： 34 第一，價格競爭是最高水平的競爭，它依靠規(guī)模和技術(shù)的支撐。格蘭仕的做法是：擴量生產(chǎn)→降價→再擴量→再降價。格蘭仕認為，沒有規(guī)?；I(yè)化、集約化，沒有強有力的技術(shù)進步，沒有先進的生產(chǎn)力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經(jīng)營，低于成本經(jīng)營，國家法律 不允許，企業(yè)也不可能長期維持下去。所以說，糊打亂打價格戰(zhàn)的企業(yè)只能加速其消亡。 第二，價格戰(zhàn)是企業(yè)綜合實力的檢驗。格蘭仕認為，價格競爭是最高水平的競爭，而不是低水平競爭。輿論關于降價圍繞著兩個關鍵的問題：一是產(chǎn)品降價降質(zhì)問題，另一是企業(yè)降價利潤減少會阻礙企業(yè)發(fā)展后勁問題。對格蘭仕而言，降價并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)?；I(yè)化和集約化的基礎上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。就企業(yè)的發(fā)展后勁問題來說，格蘭仕是通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術(shù)開發(fā)；格蘭仕在這兩年，每年投入過 億元用于科研開發(fā)，專有專利技術(shù)不斷涌現(xiàn)，開發(fā)的產(chǎn)品各型號規(guī)格蘋今為止已達上百種，具有高科技含量的新品疊出?？梢姡瑑r格戰(zhàn)不僅沒有削弱企業(yè)實力，反而進一步地證明了格蘭仕的實力。 值得提及的是格蘭仕今年的第三次降價，這次降價的主要原因有兩個：其一是進一步凈化市場，使假冒名牌產(chǎn)品的廠家無利可圖，并進一步保有取得的市場份額；其二是針對韓國的 LG 公司的不正當競爭。據(jù)稱，格蘭仕準備在市場占有率達到 70— 80%后，繼續(xù)大規(guī)模降價。 （有關格蘭仕與韓國 LG 公司的不正當之爭見附錄 3。） 從經(jīng)濟學角度分析，格蘭仕的價格戰(zhàn)“利國力 民”。利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使得一些準備進入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。微波爐行業(yè)沒有觀察到彩電和冰箱行業(yè)那樣的重復投資就是極好的例證。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價格從九十年代初期的將近 3000 元降到400元，使得工薪收入的社會多數(shù)得以享受微波爐這一科技進步的成果，提高了生活質(zhì)量。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業(yè)都有象格蘭仕這樣的企業(yè)，中國就會很富?！?。 35 此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的 效果，如國內(nèi)外許多微波爐生產(chǎn)廠家的攻擊等。經(jīng)濟學界有人認為，格蘭仕現(xiàn)行的價格策略應當適度，否則是對企業(yè)競爭資源的浪費。持這種觀點的學者認為，為了避免由于價格策略帶來的不必要的負面因素，格蘭仕可能應當： 第一，保持適度的國內(nèi)市場份額。建議格蘭仕將國內(nèi)市場的份額保持在 60%，將剩下的 40%的市場讓給其它企業(yè)，由這些企業(yè)在這塊不大的市場空間中去拼殺。在這種情況下，格蘭仕也不必繼續(xù)降價，提高企業(yè)的發(fā)展積累； 第二，在保有國內(nèi)市場的適度份額基礎上，將市場逐步向海外拓展。 三、 LG公司對格蘭仕產(chǎn)品的主要攻擊 從格蘭仕實 施降價戰(zhàn)略以來，格蘭仕受到了許多微波爐生產(chǎn)廠家的指責。今年以來，與韓國 LG 的輿論達到高潮。韓國企業(yè)針對格蘭仕微波爐的主要輿論是： 單功能微波爐的成本為 450元，燒烤型為 550元，低于這個價格質(zhì)量很難保證??，除非使用劣質(zhì)材料，??最多能使用三年??而 LG 微波爐一般可用 15年。 格蘭仕降價的是老款機型，不要購買降價而產(chǎn)品質(zhì)量也下降的產(chǎn)品。 格蘭仕的定位是中、低檔機市場，而 LG 的定位是高檔機市場。 格蘭仕是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)光生產(chǎn)低價劣質(zhì)的產(chǎn)品?? 格蘭仕與韓國微波爐企業(yè)之間的關系不是僅僅中國市場上的問題 ，它們在全球市場都是重要的對手，并且積怨很深，在歐洲市場，東南亞金融危機時，韓國企業(yè)急于拋售庫存貨物，被歐盟判定傾銷，征收高額反傾銷稅（懲罰性關稅），格蘭仕借此機會殺入歐洲市場，并且市場分額迅速飚升，成為在歐洲市場上份額最大的品牌之一。 對于韓國企業(yè)的惡意攻擊，如稱格蘭仕公司是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，低質(zhì)量，低水平，自己是高等定位，格蘭仕是低檔定位的說法，格蘭仕原計劃利用 2000 年中韓貿(mào)易戰(zhàn)升級的機會在北京人民大會堂召開新聞發(fā)布會，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對 LG 的惡意攻擊作出正面迎擊，計劃用實力消滅惡意 競爭 36 對手： LG 宣稱要虧 3個億將格蘭仕擊敗，格蘭仕則宣布要拿出 6個億清理市場。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2000 年 6 月開始的促銷活動費用在 8億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的 20%左右。 后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結(jié)束了中韓貿(mào)易戰(zhàn)等，格蘭仕原安排在北京人民大會堂召開的新聞發(fā)布會沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規(guī)范市場競爭，正確引導消費”的座談會，參加座談會的有國家有關部門機構(gòu)和各大中央級新聞媒體。