【正文】 算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學?；卮鹑说难a充20101231 19:00員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）本期離職人數/期末人數本期離職人數/期初人數本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業(yè)長遠發(fā)展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業(yè)內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發(fā)生；p 2/p進階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續(xù)服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發(fā)揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業(yè)界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產品或服務的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p自救火隊長式的解決問題，至培訓及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p激勵部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Valueadded），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：