【正文】 素第四章 ：指制度計劃，就是根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法，：指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標的可能性就越小。：指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。：指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。：1）目的性2）主導性3）普遍性4）經(jīng)濟性：1）彌補不肯定性和變化帶來的問題2）有利于管理人員把注意力集中于目標3）有利于更經(jīng)濟地進行管理4）有利于控制：1）估量計劃2）確定目標3）確定前提條件4）確定可選擇方案5）評價各種方案6）選擇方案7）制訂派生計劃8）用預算形式使計劃數(shù)字化：一、限定因素原理。所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。二、許諾原理。在計劃工作中選擇合理的期限應當有某些規(guī)律可循。許諾原理可以表為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟上的考慮影響到計劃期限的選擇。每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務）越多，則計劃時間越長。三、靈活性原理。指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。計劃必須具有靈活性，即當出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價，靈活性原理可以表述為：計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性。例如執(zhí)行一個生產作計劃必須嚴格準確，否則就會發(fā)生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的象。四、改變航道原理。指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。第五章目標與戰(zhàn)略目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。目標SMART特性：目標一定要具體明確Specific；可以度量或測量Measurable；可以實現(xiàn)Achievable；目標之間相互關聯(lián)Relevant；時間限定Timebond。目標的屬性：（一）目標可以分為突破性目標和控制性目標；（二）目標的縱向性；（三）目標的網(wǎng)絡化；（四）目標的多樣性；（五）目標的時間性；（六）目標的可考核性。目標的作用：（一）為管理工作指明方向；（二）激勵作用；（三）凝聚作用；（四）目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準。目標管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。目標管理的特點：（一）目標管理是參與管理的一種形式；（二）強調“自我控制”；（三）促使下放權力；（四）注重成果第一的方針。目標管理基本過程：（一）建立一套完整的目標體系；（二）組織實施；（三）檢查和評價。目標管理的局限性：（一）對目標管理的原理和方法宣傳得不夠；（二）沒有指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚；（三）目標難以確定；（四）目標一般是短期的；（五）不靈活的危險。制定戰(zhàn)略是指直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的項目活動。核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。1戰(zhàn)略分析就是要理清企業(yè)外部的機會和威脅，內部的優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，為制定戰(zhàn)略打好基礎。1使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應當由一個使命。使命表明組織是干什么，應該干什么。1政策市組織在 決策或處理問題是用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。1預算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預期結果的一種報告書。它也可稱之為數(shù)字化的計劃。1規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。1組織目標的三個基本層次：（1）環(huán)境層——社會加于組織的目標。例如企業(yè)承擔的社會責任；（2）組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力等目標；（3）個人層——組織成員的目標。例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。1簡述組織目標的激勵作用：（1）目標是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個人的角度來看，目標的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標才能調動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有達到了目標后，才會產生成就感和滿意感。（2）要使目標對組織成員產生激勵作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標要富于挑戰(zhàn)性應當作為制定目標的另一條原則。1簡述競爭對手分析的四個方面：（1）競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略分析。主要分析對手的增長目標、產品結構、主要市場分布、市場地位和組織結構。（2）技術經(jīng)濟實力和能力的分析。主要對競爭對手的產品質量、新產品和技術儲備、設備先進程度、技術人員的素質和數(shù)量，銷售隊伍的素質和經(jīng)驗、銷售組織與售后服務網(wǎng)，研究與技術開發(fā)投入比例等進行分析。（3）經(jīng)營狀況和財務狀況分析。主要是分析競爭對手的收益性、周轉性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。（4）領導者和管理背景分析。主要分析競爭對手最高管理人員的素質和能力，管理階層的素質和能力以及管理方式和競爭方式等。1簡述企業(yè)核心能力的的表現(xiàn)：（1）具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；（2）迅速地把新產品投入市場的能力；（3）更好的售后服務能力；（4）生產制造高質量產品的技能；（5）開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；（6）對市場變化做出迅速反應；（7）準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)；（8）整合各種技術創(chuàng)造新產品的簡述企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。（1）戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。一般來說。戰(zhàn)略具有對抗的意義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其真正在和可能采取的行動而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。（3）戰(zhàn)略分析是對組織的內外部環(huán)境所作出的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內部的威脅和劣勢。（4）在戰(zhàn)略分析的基礎上，來進行戰(zhàn)略設計。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實施上的可操作性，需要進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算等。與此同時企業(yè)還要進行戰(zhàn)略選擇。2試述波特的價值鏈模型。（1）波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應、生產加工、成品運輸、市場營銷和售后服務等，輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎結構等。（2）波特認為企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是價值增值的活動，企業(yè)所創(chuàng)造的價值增加值如果超過了成本，便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。第六章預測與決策預測是指對未來環(huán)境所作出的估計。它以過去為基礎推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預計未知。預測的作用：①幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度。②使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致。③事先了解計劃實施后可能產生的結果。預測的步驟：（一）提出課題和任務；（二）調查、收集和整理資料；（三）建立預測模；（四）確定預測方法；（五）評定預測結果；（六）將預測結果交付決策。決策是為到達一定的目標從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。正確決策的特征：（一）有明確而具體的決策目標；（二）以了解和掌握信息為基礎；（三）有兩個以上的備選方案；（四）對控制的方案進行綜合分析和評估；（五）追求的是最可能的優(yōu)化效應。決策的類型：按決策對象的內容分類，有程序化決策和非程序化決策；按決策評價的準則分類，有最優(yōu)標準、滿意標準和合理標準；按決策的范圍分類，有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策；按決策中變量之間的關系分類，有肯定型決策、非肯定型決策和風險性決策；按決策的依據(jù)分類，有經(jīng)驗決策和科學決策；另外還有個人決策和群體決策。程序化決策是指可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例外的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它們出現(xiàn)時，不需要在進行重復處理。非程序化決策指有些問題在過去尚未發(fā)生過，或因為確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。費程序化決策又稱為“結構不良”的決策。德爾菲法在我國習慣稱為“專家預測法”。美國蘭德公司在50年代初與格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有效控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠。計量決策方法亦指決策的“硬技術”，是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學式表現(xiàn)出來，即建立數(shù)學模型。1簡述述計量決策方法的種類。（1）邊際分析法；（2）費用效果分析法；（3）概率方法；（4）效用方法；（5）期望值方；（6）博弈論方法；（7）線性規(guī)劃方法。1試述計量決策方法的優(yōu)缺點。計量決策方法被稱為決策的硬方法。（1）其優(yōu)點是：①提高了決策的準確性、最有性、可靠性；②可以使領導者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來，把注意力專門集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰(zhàn)略決策方面，這幫助了領導者提高重大戰(zhàn)略決策的正確性和可靠性。（2）局限性在于：①對于許多復雜的決策來說，未見可以運用的簡便可行的數(shù)學手段。②數(shù)學手段本身也太深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來也不容易。③采用數(shù)學手段或電子計算機，花錢多，不直接用于一般決策問題。第七章組織工作概述組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。組織工作的特點：①組織工作是一個過程；②組織工作是動態(tài)的；③組織工作要充慮非正式組織的影響。管理寬度原理是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。責權一致原則是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。集權與分權相結合原理是指對組織結構中的職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。穩(wěn)定性與適應性相結合原理是指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。影響組織結構選擇的因素：技術、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期及戰(zhàn)略等。簡述組織工作的原理。（1）目標統(tǒng)一原理；目標統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結構就越是合理有效。（2）分工協(xié)作原理；分工協(xié)作原理，是指組織結構越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互之間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。（3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。（4）責權一致原理；責權一致原理，是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。（5）集權與分權結合原理；集權與分權相結合原理，是指對組織結構中的職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。（6）穩(wěn)定性與適應性相結合原理；穩(wěn)定性與適應性相結合原理，是指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。第八章組織結構設計與類型職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構成一項完整的職位（job）。職位設計的做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。職位擴大化是為了克服猶豫過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。職位豐富化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則指從縱向上充實和豐富工作內容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。“安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的經(jīng)營管理層次結構。該結構把經(jīng)營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術設計層和運行管理層。管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。部門是指組織中管理者為了完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域?！八淼酪曇啊爆F(xiàn)象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領域外，其他什么都看不見。事業(yè)部制組織結構又稱為“斯隆模型”。這種組織結構實行集中領導下的分權管理，在這種制度中，企業(yè)按產品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實行單獨經(jīng)營、單獨核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務控制以及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領導的指示進行工作。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時間；有利于使用專業(yè)設備和減少人員培訓的要求；有利于擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。（2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。1部門劃分的方法：（1）按人數(shù)劃分。（2）按時間劃分。（3）按職能劃分。（4）按產品劃分。（5）按地區(qū)劃分。（6）按服務對象劃分。（7）按設備劃分。（8）其他。1簡述部門劃分的原則。（1）力求最少。組織結構是由管理層次、部門結合而成的。組織結構要求精簡，部