【正文】 得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個(gè)員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會以制度的價(jià)值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入評斷部屬。于是對于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點(diǎn)來看，他們本來就是不勝任的。1帕金森定律美國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個(gè)助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。1邊際效應(yīng)有時(shí)也稱為邊際貢獻(xiàn)，是指消費(fèi)者在逐次增加1個(gè)單位消費(fèi)品的時(shí)候，帶來的單位效用是逐漸遞減的（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。舉一個(gè)通俗的例子，當(dāng)你肚子很餓的時(shí)候，有人給你拿來一籠包子，那你一定感覺吃第一個(gè)包子的感覺是最好的，吃的越多，單個(gè)包子給你帶來的滿足感就越小，直到你吃撐了，那其它的包子已經(jīng)起不到任何效用了。邊際效應(yīng)的應(yīng)用非常廣泛，例如經(jīng)濟(jì)學(xué)上的需求法則就是以此為依據(jù)，即：用戶購買或使用商品數(shù)量越多，則其愿為單位商品支付的成本越低（因?yàn)楹筚徺I的商品對其帶來的效用降低了）。當(dāng)然也有少數(shù)例外情況，例如嗜酒如命的人，是越喝越高興，或者集郵愛好者收藏一套文革郵票，那么這一套郵票中最后收集到的那張郵票的邊際效應(yīng)是最大的。了解邊際效應(yīng)的概念，你就可以嘗試去在實(shí)際生活中運(yùn)用它，例如：你是公司管理層，要給員工漲工資，給 3K 月薪的人增加 1K 帶來的效應(yīng)一般來說是比 6K 月薪增加 1K 大的，可能和 6K 月薪的人增加 2K 的相當(dāng)，所以似乎給低收入的人增加月薪更對公司有利；另外，經(jīng)?？吭黾有剿畞砭S持員工的工作熱情看來也是不行的，第一次漲薪 1K 后，員工非常激動，大大增加了工作熱情；第二次漲薪 1K，很激動，增加了一些工作熱情；第三次漲薪 2K，有點(diǎn)激動，可能增加工作熱情；第四次......，直至漲薪已經(jīng)帶來不了任何效果。如果想避免這種情況，每次漲薪都想達(dá)到和第一次漲薪 1K 相同的效果，則第二次漲薪可能需要 2K，第三次需要 3K......，或者使用其它激勵措施，例如第二次可以安排其參加職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，第三次可以對其在職位上進(jìn)行提升，雖然花費(fèi)可能想當(dāng)，但由于手段不同，達(dá)到了更好的效果。研究經(jīng)濟(jì)學(xué)其實(shí)也很有意思，只是對很多人來說，與 IT 這個(gè)行業(yè)不可完全兼得。1波紋效應(yīng)是指在學(xué)習(xí)的集體中，教師對有影響力的學(xué)生施加壓力，實(shí)行懲罰，采取諷刺、挖苦等損害人格的作法時(shí)，會引起師生對立，出現(xiàn)抗拒現(xiàn)象，有些學(xué)生甚至?xí)室鈸v亂，出現(xiàn)一波未平，一波又起的情形。這時(shí)教師的影響力往往下降或消失不見，因?yàn)檫@些學(xué)生在集體中有更大的吸引力。這種效應(yīng)對學(xué)生的學(xué)習(xí)、品德發(fā)展、心理品質(zhì)和身心健康會產(chǎn)生深遠(yuǎn)而惡劣的影響。1布里丹毛驢效應(yīng)法國哲學(xué)家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，每天向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。這天，送草的農(nóng)民出于對哲學(xué)家的景仰，額外多送了一堆草料，放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可是為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價(jià)值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣于是它左看看，右瞅瞅，始終也無法分清究竟選擇哪一堆好。于是，這頭可憐的的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。在我們每一個(gè)人的生活中也經(jīng)常面臨著種種抉擇，如何選擇對人生的成敗得失關(guān)系極，因而人們都希望得到最佳的抉擇，常常在抉擇之前反復(fù)權(quán)衡利弊，再三仔細(xì)斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機(jī)會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時(shí)間讓我們?nèi)シ磸?fù)思考，反而要求我們當(dāng)機(jī)立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。有人把決策過程中這種猶豫不定、遲疑不決的現(xiàn)象稱之為“布里丹毛驢效應(yīng)”。我們沒有理由說驢比狼更愚蠢，如果說愚蠢，有時(shí)人比驢和狼都蠢。古人講：“用兵之害，猶豫最大；三軍之災(zāi)，生于狐疑?！庇袀€(gè)農(nóng)民的妻子和孩子同時(shí)被洪水沖走，農(nóng)民從洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。對此，人們議論紛紛，莫衷一是。有的說農(nóng)民先救妻子做得對，因?yàn)槠拮硬荒芩蓝鴱?fù)生，孩子卻可以再生一個(gè)；有的卻說農(nóng)民做得不對，應(yīng)該先救孩子，因?yàn)楹⒆铀懒藷o法復(fù)活，妻子卻可以再娶一個(gè)。一位記者聽了這個(gè)故事，也感到疑惑不解，便去問那個(gè)農(nóng)民，希望能找到一個(gè)滿意的答案。想不到農(nóng)民告訴他：“我當(dāng)時(shí)什么也沒有想到，洪水襲來時(shí)妻子就在身邊，便先抓起妻子往邊上游，等返回再救孩子時(shí)，想不到孩子已被洪水沖走了?！?“布里丹毛驢效應(yīng)”是決策之大忌。當(dāng)我們面對兩堆同樣大小的干草時(shí)，或者“非理性地”選擇其中的一堆干草，或者“理性地”等待下去，直至餓死。前者要求我們在已有知識、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)用直覺、想象力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多的方案進(jìn)行抉擇，以“有限理性”求得“滿意”結(jié)果。第一，采用穩(wěn)健的決策方式。有一個(gè)流傳很廣的笑話說：齊國有個(gè)女孩，兩個(gè)人同時(shí)來求婚。東家的兒子很丑但是家財(cái)萬貫，西家的兒子相貌英俊但是很窮。那女孩的父母不能決定選誰，就去問他們的女兒想嫁給哪個(gè)。女孩不好意思說話，母親就說，你想嫁哪個(gè)就露出哪邊的胳臂。結(jié)果女孩露出兩個(gè)胳臂。母親奇怪地問她原因，女孩說：“我想在東家吃飯，西家住?！痹跂|家吃飯?jiān)谖骷易?，看上去是一個(gè)笑話，但卻不失為了一種穩(wěn)健的決策取向。在很多情況下，當(dāng)一種趨勢出現(xiàn)時(shí)，有些人一個(gè)勁地陷入哪個(gè)好哪個(gè)壞的爭論之中，事實(shí)上沒有這個(gè)必要，只要沒有明確的二者擇一的必要，就不必太早決策。第二，要養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣。不能獨(dú)立思考，總是人云亦云，缺乏主見的人，是不可能做出正確決策的。如果不能有效運(yùn)用自己的獨(dú)立思考能力，隨時(shí)隨地因?yàn)閯e人的觀點(diǎn)而否定自己的計(jì)劃，將會使自己的決策很容易出現(xiàn)失誤。從前，有兄弟兩個(gè)看見天空中一只大雁在飛，哥哥準(zhǔn)備把它射下來。說：“等我們射下來就煮著吃，一定會很香的！”這時(shí)，他的弟弟抓住他的胳膊爭執(zhí)起來：“鵝煮著才會好吃，大雁要烤著才好吃，你真不懂吃?！备绺缫呀?jīng)把弓舉起來，聽到這里又把弓放下，為怎么吃這只大雁而猶豫起來。就在這時(shí)，有一位老農(nóng)從旁邊經(jīng)過，于是他們就向老農(nóng)請教。老農(nóng)聽了以后笑了笑說：“你們把雁分開，煮一半烤一半，自己一嘗不就知道哪一種方法更好吃了？”哥哥大喜，拿起弓箭再回頭要射大雁時(shí)，大雁早已無影無蹤了，連一根雁毛都沒有留下。第三，嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。一個(gè)越國人為了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的貓，這只貓擅于捕鼠，也喜歡吃雞，結(jié)果越國人家中的老鼠被補(bǔ)光了，但雞也所剩無幾，他的兒子想把吃雞的貓弄走，作父親的卻說：“禍害我們家中的是老鼠不是雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的墻壁損害我們的家具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒有雞大不了不要吃罷了，離挨餓受凍還遠(yuǎn)著哩！” 利與弊往往是事情的一體兩面，很難分割。有的人明明事先已經(jīng)編制了能有效抵御風(fēng)險(xiǎn)的決策紀(jì)律，但是一旦現(xiàn)實(shí)中的風(fēng)險(xiǎn)牽涉到自己的切身利益時(shí)，往往就不容易下決心執(zhí)行了。很多股民在處于有利狀態(tài)時(shí)會因?yàn)橘嵍噘嵣俚膯栴}而猶豫不決，在處于不利狀態(tài)時(shí)，雖然有事先制定好的止損計(jì)劃和止損標(biāo)準(zhǔn)，可常常因?yàn)樽罱K使自己被套牢。第四，不要總是試圖獲取最多利益。過高的目標(biāo)不僅沒有起到指示方向的作用，反而由于目標(biāo)定得過高，帶來一定心理壓力，束縛決策水平的正常發(fā)揮。事實(shí)上多數(shù)環(huán)境中，如果沒有良好的決策水平做支撐，一味地追求最高利益，勢必將處處碰壁。而且，很多人不了解盡快停損的重要性，當(dāng)情況開始惡化時(shí)，依然緊抱著飄渺的勾想，無法客觀分析狀況，以賭徒的心態(tài)，盲目堅(jiān)守以致持續(xù)深陷，直至無法挽回的地步。這時(shí)平衡的心態(tài)往往更重要。有個(gè)人布置了一個(gè)捉火雞的陷阱，他在一個(gè)大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道門，門上系了一根繩子，他抓著繩子的另一端躲在一處，只要等到火雞進(jìn)入箱子，他就拉扯繩子，把門關(guān)上。有一次，12只火雞進(jìn)入箱子里，不巧1只溜了出來，他想等箱子里有12只火雞后，就關(guān)上門，然而就在他等第12只火雞的時(shí)候，又有2只火雞跑出來了，他想等箱子里再有11只火雞，就拉繩子，可是在他等待的時(shí)候，又有3只火雞溜出來了，最后，箱子里1只火雞也沒剩。第五，在不利環(huán)境中不能逆勢而動。當(dāng)不利環(huán)境造成損失時(shí)，很多人急于彌補(bǔ)損失。但是，環(huán)境的變化是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。當(dāng)環(huán)境變壞，機(jī)會稀少的時(shí)候，如果強(qiáng)行采取冒險(xiǎn)和激進(jìn)的決策，或頻繁的增加操作次數(shù)，只會白白增加投資失誤的概率。美國通用電氣公司總裁杰克韋爾奇把決策能力看成是“面對困難處境勇于作出果斷決定的能力”，看成是“始終如一執(zhí)行的能力?！币虼?，決策具有復(fù)合性，是一種合力，我們必須從自己的洞察力、分析能力、直覺能力、創(chuàng)新能力、行動能力和意志力等方面進(jìn)行不斷地訓(xùn)練，在不斷地失敗與成功之間，我們才能夠不斷地?cái)[脫猶豫不決，進(jìn)行相對理性的選擇，才不會成為布里丹的驢子！把眼前的機(jī)會抓住了，把手頭的事情辦好了，就意味著勝利，意味著成功。與其在那里好高騖遠(yuǎn)設(shè)計(jì)，絞盡腦汁地編織出一個(gè)又一個(gè)方案，不如面對現(xiàn)實(shí)，抓住機(jī)會，竭盡全力，把眼前最重要的事情辦好。1不值得定律最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。這個(gè)定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了?？偨Y(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。因此，對個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情?！?超限效應(yīng)美國著名幽默作家馬克吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準(zhǔn)備捐款。過了10分鐘，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定，1分錢也不捐。到牧師終于結(jié)束了冗長的演講，開始募捐時(shí)，馬克吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷了2元錢。這種刺激過多、過強(qiáng)和作用時(shí)間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應(yīng)”。超限效應(yīng)在家庭教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)孩子不用心而沒考好時(shí)，父母會一次、兩次、三次，甚至四次、五次重復(fù)對一件事作同樣的批評，使孩子從內(nèi)疚不安到不耐煩最后反感討厭。被“逼急”了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)楹⒆右坏┦艿脚u，總需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評時(shí)，他心里會嘀咕：“怎么老這樣對我？”孩子挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來?？梢姡议L對孩子的批評不能超過限度，應(yīng)對孩子“犯一次錯，只批評一次”。如果非要再次批評，那也不應(yīng)簡單地重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說法。這樣，孩子才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。超限效應(yīng)的啟示刺激過多、過強(qiáng)或作用時(shí)間過久，往往會引起對方心理極不耐煩或逆反，這樣會事與愿違，反而還從盤子里偷走了2元錢。超限效應(yīng)反應(yīng)了幾個(gè)問題：以自我為中心。沒有注意方式、方法。沒能注意“度”的把握。沒有換位思考。1拆屋效應(yīng)魯迅先生曾于1927年在《無聲的中國》一文中寫下了這樣一段文字：“中國人的性情總是喜歡調(diào)和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，說在這里開一個(gè)天窗，大家一定是不允許的，但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調(diào)和，愿意開天窗了。”這種先提出很大的要求，接著提出較小較少的要求，在心理學(xué)上被稱為”拆屋效應(yīng)“。雖然這一效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)生活中多見，但也有不少學(xué)生學(xué)會了這些。如有的學(xué)生犯了錯誤后離家出走，班主任很著急，過了幾天學(xué)生