【正文】 企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟補償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑢崿F(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。（三）適應市場競爭環(huán)境，推進改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計劃的準確性，最大限度地對企業(yè)資源實行優(yōu)化配置。至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業(yè)的實際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。參考文獻: 《國有資產(chǎn)管理概論》 中國城市出版社 明《改制分流一百問》 俞劍平趙劍英 《一種新的管理模式的忠誠管理》，《經(jīng)濟管理》 《誠信貶值：中國企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)》 ,《經(jīng)濟管理》《國有企業(yè)主輔分離改制分流操作指南》 上海人民出版2008年第2版第28頁.第五篇：淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策內(nèi)容摘要：績效管理是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題，對發(fā)展國有企業(yè)績效管理理論和促進國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。把企業(yè)看成是一個生產(chǎn)社會財富和分配社會財富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團的利益分配關(guān)系，對構(gòu)建和諧社會具有重要作用。我國國有企業(yè)如何對企業(yè)業(yè)績進行評價及改進已經(jīng)成為迫切需要解決的問題。當今的企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展，就必須依靠出眾的業(yè)績。在對國有企業(yè)進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發(fā)揮積極性。本文認為我國企業(yè)應強調(diào)績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環(huán)管理來確?？冃Ч芾淼挠行嵤┖透倪M。關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理問題對策一、績效與績效管理績效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)往復的過程?？冃Ч芾聿粌H針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆☉?zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰(zhàn)略目標的重要手段之一?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效?？冃Ч芾響⒆惝斍?，著眼未來。以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、我國國有企業(yè)績效管理中存在的問題長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新。缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了?？冃Ч芾淼哪康呐c作用存在理解誤區(qū)超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績?？冃гu估的目的誤以為只用于利益分配傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應該是“立足現(xiàn)在看將來”?？冃гu估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效?？己藢ο缶窒抻趥€人企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業(yè)應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指揮庫，科學構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效的共同提升。誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健?？己藘?nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設(shè)計缺乏科學性考核指標的設(shè)定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等?？己藞?zhí)行難、考核結(jié)果的應用不到位具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。三、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導小組和常務辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務。強調(diào)績效管理的“績效提升功能”績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義?？冃Ч芾硎侨肆Y源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。加強培訓確?？冃Ч芾淼挠行嵤┪覈髽I(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內(nèi)容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。確?？冃Ч芾硌h(huán)的有效運行績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊?？冃Ч芾聿⒉皇且缘贸隹冃гu估結(jié)果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。建立公示制度公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。建立績效考核申訴制度在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)?？冃Э己酥笜说脑O(shè)置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標員工應該可以達到，指標的設(shè)置應該與員工的職責相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標應該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應把重點放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調(diào)整。此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權(quán)威性。溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。參考文獻：張建華，當前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析，《情報雜志》，2008年第2期顧平，造船企業(yè)績效管理若干問題與對策的研究，《造船技術(shù)》,2007年第1期水藏璽，《績效指標詞典》，中國經(jīng)濟出版社,2005年林筠、胡利利、王銳，《績效管理》，西安交通大學出版社，2006年胡楊、胡蓓，面向零時間企業(yè)的即時激勵機制研究，《科研管理》，2007年第4期武欣，《績效管理實務手冊》，機械工業(yè)出版社，2008胡楊、劉國花，TBC下員工流失分析及管理對策，《中國人力資源開發(fā)》，2007第1期