【正文】 放，每月以打卡形式支付給員工薪酬，并由其統(tǒng)一代扣代繳個人所得稅和社會保險費中個人應繳納的部分。公司發(fā)薪制度：公司的考勤月為每月的1日至當月的最后一天，每月15日按上月考勤及考核結果發(fā)放上月工資，遇節(jié)假日應提前支付。當員工對工資產生異議時，可以在工資發(fā)放后的5日內到人力資源部咨詢。五、薪酬內容公司員工的薪酬結構分為兩類：1）月結構工資制：適用于公司副總、部門經理以下級別的員工。2）年薪制：適用于公司總經理及外部特聘人員。工資結構1）月結構工資=崗位工資+月度績效工資+工齡工資+通訊補助+其它。2）年薪工資=崗位工資+月度績效工資+（績效工資）+工齡工資+通訊補助+其它。3）工齡工資為員工在本公司工作滿一年后開始計算工齡工資，工齡每增加一年，年功工資增加50元，直到增加到200元為止，以后不再增加。4）其它指津貼、保險、福利等間接薪酬，績效工資指依據(jù)績效考核年底一次性發(fā)放的工資。5）崗位工資和績效工資的確定方法：根據(jù)崗位及績效工資掛鉤。6）薪酬與員工績效考核的關系：員工績效考核與員工的績效工資掛鉤。7）工資結構詳見：附件1：月結構工資制工資結構表。工資結構表說明：1）崗位工資體現(xiàn)的是管理層次及各職級的崗位差別，需綜合考慮員工的職務高低、崗位責任大小、貢獻多少、經驗豐富與否、公司服務年限等不同因素而確定，并根據(jù)崗位評價的結果參照員工工作經驗、技術、業(yè)務水平以及工作態(tài)度等因素確定相應的崗位工資級別，并將公司所有的崗位劃分為決策層、管理層、事務層、業(yè)務層、等四大類，工資結構主要包括崗位工資和績效工資兩部分，詳情見附見一。2）崗位工資的其它規(guī)定：公司的崗位工資標準須經總經理批準后方可執(zhí)行；公司可根據(jù)經營狀況變化而適當修改崗位工資標準；新進人員被聘崗位以及崗位級別調整均由人力資源部提出初步意見報公司總經理批準后執(zhí)行，對從事專業(yè)性較強的崗位人員，公司可視情況而定；根據(jù)公司“變崗變薪”的工作原則，員工晉升則增薪，降級則減薪，薪酬變更從崗位變動的后1個月起進行調整。3）由于各個員工在業(yè)務技能方面存在一定的差異，并為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，人力資源部為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位工資分為五級，簡稱“一崗五薪”，并根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調查，確定公司 的最低工資標準和最高工資標準，由此推算出各等級工資的薪酬標準，崗位工資入等入級的工作原則是根據(jù)崗位說明評價入等，根據(jù)能力評價入級。4）崗位薪酬是為了體現(xiàn)崗位價值設定的工資單元，主要取決于崗位性質及工作內容，其中崗位固定工資是崗位薪酬中的固定部分，績效工資是崗位薪酬中的浮動部分，與員工的績效考核有關。5）績效工資：按照公司下達的各項工作任務、經營指標、遵章守紀情況、出勤情況以及公司下達的其它工作任務考核結果考核確定。6）年薪結構中，績效工資根據(jù)考核成績年終一次性發(fā)放。7）電話補助：按公司有關規(guī)定予以執(zhí)行。六、員工工資級別的確定試用期員工：1）試用期員工，參考其聘用崗位的相應崗位工資級別，由人力資源部提出工資級別的建議，經其隔級上級審核同意，由財務部予以發(fā)放。2）試用期員工，不接受績效考核。3）試用期員工轉正為正式員工時，根據(jù)其績效考核成績由人力資源部提出工資級別的建議，經其隔級上級審核同意，上報總經理批準，由財務部予以發(fā)放。正式員工1）正式員工的工資級別，在執(zhí)行本制度之初，由人力資源部統(tǒng)一制定方案，上報總經理批準后執(zhí)行。2）正式員工的工資級別，由人力資源部每半年組織各部門負責人審核一次，審核時間定為每年的1月和7月。工資調整1）每次進行工資審核后，各部門負責人可以對所屬員工的工資級別提出調整意見，并說明調整理由。2）人力資源部根據(jù)績效考核結果、考勤結果、獎懲狀況的匯總情況，對各部門的調整意見做出審核。3）員工級別的調整建議，由人力資源主管匯總后，上報總經理批準。工資級別爭議的處理：1）員工對工資級別有爭議的，可向人力資源主管說明其理由，并由專人負責予以調查。2）人力資源主管根據(jù)調查結果及時做出處理方案，經爭議人及其隔級上級協(xié)商同意后，上報總經理批準。3）若確需對工資級別進行調整的，需在下個月予以執(zhí)行；已經發(fā)放的工資，不再進行增減。4）特別說明：考勤及違反公司各項管理規(guī)章制度應繳納的罰款需從員工的工資中做出相應的扣除。職務薪資晉升評定標準：公司將按工作能力、服務年限、工作目標完成情況、業(yè)務水平等衡量標準確定其晉升方向，具體衡量標準如下所示：1）在公司工作年限每超過兩年且依據(jù)公司員工考核細則連續(xù)兩年考核結果保持在85分以上，崗位系數(shù)可上調一級。2）在公司工作年限每超過兩年且依據(jù)公司員工考核細則連續(xù)兩年考核結果保持在7084分中間，崗位系數(shù)保持不變。3）在公司工作年限每超過一年以上且依據(jù)公司員工考核細則連續(xù)兩年考核結果保持在5069分中間，崗位系數(shù)下調一級。4）在公司工作年限每超過一年以上且依據(jù)公司員工考核細則連續(xù)兩年考核結果保持在50分以下，公司將視情況可降職降級。5）具體標準請參照公司制定的《月薪結構工資制工資架構表》予以執(zhí)行。七、工資的核算及發(fā)放：每月10日前，由人事行政專員負責收集核算工資所需的考勤報表、獎懲報表、請假單和加班單等資料，并對員工的工資進行封閉式核算，制作《員工工資表》經人力資源主管、總經理簽字批準后，由財務部予以發(fā)放。公司實行工資標準公開，績效考核辦法公開，但每位員工的工資情況應對其進行保密，工資核算及發(fā)放工資人員不得隨意泄露他人的工資收入情況，否則公司將 對當事人予以罰款。員工工資從其報到之日起開始計算，當月新進人員、離職人員的工資按實際天數(shù)予以支付，入職一周內離職的，公司將不予以計發(fā)工資。員工加班工資：員工加班必須填寫《加班申請單》，經所在部門負責人批準后，將《加班申請單》報人力資源部予以備案，員工平時加班應安排補休。1）法定節(jié)假日加班工資按崗位工資的300%發(fā)放。2）公休日加班工資按崗位工資的200%發(fā)放。3）部門經理（含）以上級別人員平時加班不計發(fā)加班工資；法定節(jié)假日加班的按國家規(guī)定計發(fā)加班工資；公休日加班的，在不影響工作的前提下將予以安排調休。加班適用范圍：1）在正常工作時間完不成任務的。2）臨時布置的緊急任務。3）必須于班后或公休日完成的任務。八、員工津貼、保險和福利：根據(jù)國家規(guī)定并結合公司自身情況，公司需給員工提供津貼、保險和福利。津貼：是為了補償員工特殊情況或額外的勞動消耗和因其它特殊原因支付給員工的薪酬，公司為員工提供的津貼補助有電話補貼，但并不是每位員工共同享有，具體薪資標準依據(jù)公司具體情況而定。1）通訊津貼分為四個等級：主管級、經理級、副總經理級、總經理級四個等級。2）通訊津貼標準如下：主管級50元/月，經理級100元/月，副總級150元/月，總經理級200元/月。福利：公司給員工提供的福利主要包括的項目有：社會醫(yī)療保險、健康體檢、集體旅游、帶薪休假等各項福利。1）試用期過后，公司為正式員工統(tǒng)一繳納五項社會保險。2）五項社會保險的繳費比例均按國家有關規(guī)定予以執(zhí)行。3）帶薪休假：詳情見公司《考勤管理規(guī)章制度》。獎金：均按公司現(xiàn)行標準予以執(zhí)行。凡是現(xiàn)金發(fā)放的津貼、福利由人力資源部統(tǒng)一制表，報財務部予以發(fā)放。以實物發(fā)放的須由人力資源統(tǒng)一進行登記。十、附則本制度由人力資源部制訂，最終解釋權歸人力資源部所有。本制度自下發(fā)之日起予以執(zhí)行。本制度施行后，凡既有的類似制度將自行終止，與本制度有抵觸的以本制度為準第五篇：海外公司薪酬困惑公司海外薪酬體系的困惑小馬就職于世界500強前十名的一家中國央企總部的國際事業(yè)部，負責集團海外資產的日常運營管理工作。公司近年來海外并購進展順利，在南亞、南美、歐洲和澳洲均有大額資產并購項目，海外資產總額已經超過160億美元；其中資產規(guī)模最大且完全控股的資產在巴西。因此，巴西的資產運營成為小馬的工作重點。但最近，在和巴西公司的同事溝通中，小馬發(fā)現(xiàn)中國央企并購后海外運營方面的幾個難以解決的問題。首先，在薪酬方面，由于巴西公司是集團下屬企業(yè)的海外全資控股子公司，中方派出人員的工資水平完全由國內根據(jù)公司外派人員管理辦法制定。根據(jù)管理辦法，公司在海外的長期工作人員薪酬（包括一些非經營性的海外辦事處人員）基本按照國內工資的兩倍的水平支付，完全是出于平衡公司派駐各地的人員收入大致相同避免出現(xiàn)差異制定的。但即使如此，巴西公司的中方人員薪酬也只有當?shù)赝嚷毼话臀魅说囊话?。由于是中方全資子公司，公司高管全部是中方人員，因此總經理的薪酬只有擔任副總的巴西人的一半，其他層面的中方人員也是同樣情況。為了避免偷稅嫌疑，中方員工的薪酬全部在當?shù)匾岳讈啝栔Ц?，隨著近年來雷亞爾兌美元的大幅貶值，中方員工收入未能及時匯回國內的部分大額縮水，使得這些背井離鄉(xiāng)的中方員工更感覺不公平。但申請?zhí)岣咝匠甑纳暾堃坏郊瘓F人資部門討論，就會得到這樣的回答：“難道你們比老總的貢獻還大么？難道收入要超過集團老總？”考察了當?shù)仄渌肫蟮淖龇?，有一種做法是中外員工同薪同酬，但由于同樣的理由，個人拿到收入后需要上交組織一大部分，以保持和國內薪酬一定的比例。這樣的做法在國外面臨法律風險，因為既然已經發(fā)給了個人，就是私人財產了，公司強迫個人自愿上交多余的部分是違法的。同時，由于是全資子公司，集團總部很多管理部門都希望把對巴西公司的管理納入到自己的管理范圍內，包括財務管理、安全管理、基建管理、采購管理、黨組織管理、工會管理、信息系統(tǒng)等。但由于中外制度和標準不同，各類報表都無法直接由巴西公司日常管理的文件中生成，因此中方員工完成日常工作之后，要花大量的精力填寫各種總部部門發(fā)來的報告和表格，按要求發(fā)回國內，每天疲于奔命，效率很低。但如果不管，這些年公司提出的全球化、集團化運作的要求又達不到，很多考核指標無法達標，對業(yè)績考核是個考驗。中方員工工作努力，加班多，收入少，休假也少，晚上經常要跟國內開視頻會議（兩地時差近12小時），工作很辛苦。另外，由于中國女士多數(shù)工作，小孩也都在國內的高考體制內工作，一旦隨丈夫外駐，就要放棄國內工作和小孩的教育體制，因此絕大部分員工家屬都無法陪駐，這種單身離開家庭的不人性生活讓很多巴西同事都很不理解，中外員工之間的文化裂縫日益加大。另一方面，公司在海外還有大量參股公司的投資，這些派駐參股公司工作的中方代表，拿著境外合資公司發(fā)的高管薪酬（高于公司的外派人員薪酬標準，但如果自動放棄就便宜了外方股東，國內人資部門也不愿意插手管），享受著合資公司的休假和補貼。由于是參股公司，這些中方高管生產安全責任和利潤壓力都沒有全資的巴西公司那么高，產生了很大的差距，對巴西公司員工的積極性造成了不好的影響。最近，小馬也在考慮對于海外參股公司的管控應當如何進行，有些參股公司集團只派駐了一些董事，只在董事會和股東會層面參與管理，如果把一些經營性指標考核這些人員的業(yè)績，又有點不合理，畢竟合資公司的業(yè)績不是這些人在董事會層面能努力改善的。但如果僅僅考核他們是否在董事會上是否完成了集團的意志舉手表決，又太沒有激勵了，長期下去容易渙散斗志。到底如果管好這些參股合資公司工作的中方代表，成為小馬工作中時常考慮的一項內容。在海外并購中，如何從集團層面以不同的方式管理不同參股形式公司的中方團隊，考核他們的工作，激勵他們的積極性，控制投資風險，小馬還需要更多的思考和科學的實踐。