【正文】 ，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，第五篇：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理跨國(guó)公司的跨文化管理摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)公司在國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用越來(lái)越明顯，跨國(guó)公司也顯得愈發(fā)活躍。但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，跨國(guó)公司仍有一個(gè)巨大的問題要去面對(duì)，文化差異。分析文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的影響，識(shí)別文化差異，促進(jìn)文化融合是跨國(guó)公司所要面臨的重要課題。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司文化差異跨文化管理隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，跨國(guó)公司發(fā)展愈發(fā)迅猛，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)獲取各類資源，不僅跨越了國(guó)界，同時(shí)也跨越了文化。但是在不同的文化之間，價(jià)值觀念，思維方式，行為準(zhǔn)則，語(yǔ)言，習(xí)慣和信仰等都存在著明顯差異，不同文化背景的人，他們的思維方式和管理模式都存在著很大的差異，從而會(huì)導(dǎo)致摩擦不斷甚至沖突，使跨國(guó)公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，如何有效的應(yīng)對(duì)文化差異，適應(yīng)跨文化管理新趨勢(shì)，促進(jìn)文化融合便是企業(yè)所需考慮的重要問題。文化差異對(duì)跨國(guó)公司的影響根據(jù)調(diào)查顯示，從管理心理學(xué)角度將文化定義成在一個(gè)環(huán)境中人的“共同的心理程序”。他認(rèn)為,文化不是一個(gè)個(gè)體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異,這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳睢⒐ぷ?、教育下形成?具有不同的思維。可見,文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信念、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一個(gè)群體的顯著特征。由于國(guó)際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難,一般稱之為“跨文化差異”,即母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離。有調(diào)查顯示,約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的?？缥幕町悓?duì)跨國(guó)公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響是多方面的: 、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念跨國(guó)公司內(nèi)部存在著至少兩種以上的文化。不同的文化在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利,短期獲利與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等問題的時(shí)候,會(huì)表現(xiàn)出很大差異。比如,美國(guó)、德國(guó)等國(guó)的管理者,他們的經(jīng)營(yíng)觀念都是圍繞市場(chǎng)需求而形成的,重視生產(chǎn)更重視營(yíng)銷,給予員工充分發(fā)展的空間,重視橫向信息交流建立信息管理系統(tǒng)。而中國(guó)等一些亞洲國(guó)家的管理者大部分還是停留在注重生產(chǎn)而忽視營(yíng)銷,經(jīng)營(yíng)趨于保守,缺乏創(chuàng)新。、決策原則由于文化差異產(chǎn)生信息不對(duì)稱,經(jīng)常導(dǎo)致溝通和交流的失誤和誤解。為保證組織的決策能體現(xiàn)全體員工的希望和要求,作為決策的重要一環(huán),往往在決定之前要征求和聽取員工們對(duì)方案的意見和建議,而緣于文化差異的交流失誤使得這一點(diǎn)做不到。同時(shí)決策方案的實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)也較為困難。比如美國(guó)人強(qiáng)調(diào)自我,注重思維清楚明白的文化傳統(tǒng)和直率的表達(dá)方式。他們強(qiáng)調(diào)時(shí)間在決策過程中的重要性,認(rèn)為征求大家意見以求得共識(shí)的決策方式是低效率的。而中國(guó)公司有明顯的集體主義傾向,存在對(duì)上級(jí)的崇拜合服從同時(shí)又強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí),決策過程時(shí)間冗長(zhǎng)。、管理模式風(fēng)格因文化背景不同引起管理方式差異,也是影響跨國(guó)公司有效管理的重要因素。西方管理者強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段,由于崇尚自我,強(qiáng)調(diào)獨(dú)立,西方的管理體制是強(qiáng)有力的。許多企業(yè)往往依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu),健全的控制手段實(shí)施管理。日本公司管理模式的特點(diǎn)是終身雇傭制,提倡公司精神,定期進(jìn)行工作輪換,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神,實(shí)行民主方式。、人力資源現(xiàn)在很多公司都把人力資源看成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文化差異造成選擇雇員,社會(huì)化,管理和培訓(xùn),績(jī)效考核等方面的不同實(shí)施原則。①如微軟公司的招募原則是,需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的,最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作,培訓(xùn)5%的人員,另外95%靠自學(xué)和在職學(xué)習(xí),公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒有能跟著成長(zhǎng),就會(huì)被淘汰。所以當(dāng)吳士宏主動(dòng)幫助員工跟著企業(yè)成長(zhǎng),在中國(guó)實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略時(shí),由于不能適應(yīng)文化差異而辭職?？缥幕町惖挠绊懖粌H局限于此,它還體現(xiàn)在公司目標(biāo)、管理費(fèi)用、規(guī)模等方面。如何有效地實(shí)施跨文化管理文化管理,又稱為交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重點(diǎn)就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突,進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中,設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制,最合理地配置資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值,從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。②西方國(guó)家十分重視跨文化管理的研究,并在實(shí)施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希愛德勒提出跨文化管理的三個(gè)戰(zhàn)略:(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化,按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)可以采用這種戰(zhàn)略,其優(yōu)勢(shì)是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上,相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào),從而形成一種合二為一,全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性,而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢(shì)。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō),通過融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華,形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式,是適應(yīng)跨文化,降低文化障礙成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇?？鐕?guó)公司可根據(jù)本公司目前所處的國(guó)際化發(fā)展階段,與東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實(shí)力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無(wú)論采取哪種戰(zhàn)略,都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實(shí)施跨文化管理有以下幾方面: 、識(shí)別文化差異只有先正確識(shí)別各種文化差異,才能從中尋求共同發(fā)展的共同點(diǎn)。③一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說(shuō)得直截了當(dāng): “你不得不把自己的文化棄之一邊,時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過程。比如,美國(guó)公司重視“法”,中國(guó)是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種:基本價(jià)值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識(shí)差異。人們基本價(jià)值觀念的差異往往難改變。生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過文化交流解決,但需要較長(zhǎng)的時(shí)間。由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過相互傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服,較容易改變。因此,只有首先識(shí)別文化差異,才能采取針對(duì)性的管理措施。、強(qiáng)化跨文化理解理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件?？缥幕斫獍▋煞矫娴囊饬x:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。對(duì)自己的文化模式,包括優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解,能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成,這種文化的自我意識(shí),使管理者在跨文化交往中能夠識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人們?cè)谀撤N程度上擺脫自身的本土文化,克服心理投射的認(rèn)知類同,擺脫原來(lái)自身的文化約束,從另一個(gè)參照系反觀原來(lái)的文化,同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng),而不是盲目的落到另一種文化俗套中。、鍛造跨文化溝通能力國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)證明,一個(gè)跨國(guó)公司的成功取決于該公司的“集體技能”,即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”,而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介?？缥幕瘻贤芰?簡(jiǎn)單地講,就是能與來(lái)自不同文化背景的人有效交往的能力?？鐕?guó)公司必須又意識(shí)地建立各種正式的非正式的、有形和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道,著力培養(yǎng)有較強(qiáng)跨文化溝通能力的高素質(zhì)國(guó)際化人才。例如,日本富士通公司為了開拓國(guó)際市場(chǎng),早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心,開設(shè)跨文化溝通課程,培養(yǎng)國(guó)際人才。、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。④跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括:對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練。語(yǔ)言學(xué)習(xí)。跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)。地區(qū)環(huán)境模擬等。一項(xiàng)對(duì)跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示,培訓(xùn)促進(jìn)了跨文化溝通技能的提高,改進(jìn)了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系,還明顯降低了與外國(guó)合作伙伴、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)失敗的比率,使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。⑤許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí),使其親身體驗(yàn)不同文化的沖擊,或者讓他留在國(guó)內(nèi),與來(lái)自不同文化背景的人相處。一些大型跨國(guó)公司,如寶潔,英特爾公司,摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu),將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營(yíng)管理人員和普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道,多種形式的培訓(xùn)。從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化的適應(yīng)性。、利用文化差異,施行多樣化戰(zhàn)略一個(gè)真正的跨國(guó)公司能夠利用并且明確估計(jì)出多樣性的價(jià)值公司,而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平,并把差異資本化,使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國(guó)家員工隊(duì)伍多樣化,并通過強(qiáng)力的多樣化企業(yè)政策,鼓勵(lì)跨文化理解和對(duì)文化差異的積極態(tài)度。、建立共同價(jià)值觀和企業(yè)文化經(jīng)過識(shí)別文化差異和跨文化培訓(xùn),公司員工提高了對(duì)不同文化的鑒別和適應(yīng)能力,在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,應(yīng)建立起與公司總體跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個(gè)員工的行動(dòng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái),加強(qiáng)國(guó)外子公司和母公司的聯(lián)系,增強(qiáng)了企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間,這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國(guó)家的消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商等外部環(huán)境保持長(zhǎng)期的、良好的溝通關(guān)系。只有形成集體的力量,建立共同價(jià)值觀,才能提高員工的凝聚力和向心力,從而使企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：① 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