【正文】 際銷售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實(shí)質(zhì)幫助。再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項(xiàng)指標(biāo)、下級卻無人落實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。12指標(biāo)誤區(qū)編輯在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點(diǎn)。犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價(jià)員工績效的這個極端，走向量化評價(jià)員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)。可見指標(biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，管理者們沒有明確的評估重點(diǎn)，生怕“不評估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò)知識等。這樣繁復(fù)的評估，有誰愿意做？ 管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。其實(shí)，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）?？冃У暮饬磕繕?biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？冃У暮饬恐笜?biāo)有概括性的主管評判指標(biāo)（如客戶總體評價(jià)、媒體評價(jià)等），分級評判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標(biāo)（如市場份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。13設(shè)計(jì)關(guān)鍵編輯一、基于流程的溝通。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個團(tuán)隊(duì)的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二、基于團(tuán)隊(duì)的溝通由專家組成員分別與各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。三、樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。四、協(xié)商一致參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。五、高層審核由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評。參考資料1．