【正文】 徑％％；同時蘇格蘭皇家銀行和淡馬錫控股有限公司分別斥資31億美元收購中行10％的股份美國高盛集團(tuán)斥資40億美元收購工行10％％的股權(quán)這說明國有商業(yè)銀行要從根本上改變單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者不僅可以優(yōu)化國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)改變一股獨(dú)大的僵局還可以吸收境外投資者先進(jìn)的管理理念、技術(shù)、產(chǎn)品增強(qiáng)國有銀行競爭力還可以提升國有商業(yè)銀行的上市形象增強(qiáng)投資者信心（二）實(shí)行多級法人制解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長問題國內(nèi)外已有的研究表明減少從初始委托人到最終代理人之間的層次縮短委托代理的半徑可以減少代理成本提高代理效率因此解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長的一個現(xiàn)實(shí)的做法是將目前的一級法人制改為多級法人制即在現(xiàn)在的總分行制基礎(chǔ)上按股份制原則將發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營較好、具備條件的分支行改組成獨(dú)立的股份制銀行由總行控股；每一家分行分別成為總行下屬的控股銀行由總行控股的銀行在法律上是獨(dú)立的法人但業(yè)務(wù)經(jīng)營和職員管理都由總行通過股權(quán)紐帶控制實(shí)際上仍是總行的下屬機(jī)構(gòu)不過總行與下屬機(jī)構(gòu)的關(guān)系已由現(xiàn)在的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為股權(quán)控制關(guān)系國有商業(yè)銀行的多級法人制一方面易于理順總分行之間的“集權(quán)—分權(quán)”關(guān)系縮短了委托代理鏈條；另一方面有利于國有商業(yè)銀行的一級分行加強(qiáng)自我約束強(qiáng)化內(nèi)部管理減少自上而下的干預(yù)提高運(yùn)營效率與經(jīng)濟(jì)效益(三)建立健全公司治理組織結(jié)構(gòu)1．加強(qiáng)董事會建設(shè)一個全面且相對獨(dú)立并為銀行有效運(yùn)行負(fù)責(zé)的董事會有利于實(shí)現(xiàn)銀行價值最大化目標(biāo)能夠給銀行所有利益相關(guān)者帶來長遠(yuǎn)利益一要確立董事的任職資格只有那些確實(shí)具有經(jīng)營管理才能的人才能做董事；二要保證董事會的獨(dú)立性；三要設(shè)立專門委員會通過專門委員會來輔助和監(jiān)督董事會的決策主要包括風(fēng)險管理委員會、審計(jì)委員會和薪酬委員會四是董事會內(nèi)部要建立起效率評價和責(zé)任追究制度董事還要重點(diǎn)履行受托職責(zé)和看管職責(zé)董事應(yīng)以個人身份為銀行所承擔(dān)的相應(yīng)法律后果承擔(dān)責(zé)任2．強(qiáng)化監(jiān)事會的作用及其獨(dú)立性在監(jiān)事會成員的構(gòu)成上要保障監(jiān)事會的獨(dú)立性監(jiān)事會的獨(dú)立性是其有效發(fā)揮監(jiān)督職能的核心要素監(jiān)事會除了股東代表和公司職員代表外還應(yīng)引進(jìn)一定比例的外部監(jiān)事建立名副其實(shí)的監(jiān)事會制度還要賦予監(jiān)事會更大的權(quán)力包括對銀行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的審計(jì)權(quán)對管理層和員工行為的監(jiān)察權(quán)對董事會成員的彈劾權(quán)對董事長和行長(經(jīng)理)重大決策的否決權(quán)提議召開股東代表大會權(quán)及代表國有商業(yè)銀行利益起訴違法董事和高級管理人員的權(quán)力等(四)建立科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制合理的薪酬制度不僅僅是對于員工工作的回報更是激勵員工發(fā)揮潛能、創(chuàng)造更大價值的手段因此要建立明確的業(yè)績考核與評價體系改變按行政級別分配按人員平均分配的做法形成以工資、獎金、社會保險、公積金以及股票期權(quán)和股票持有等多種方式在內(nèi)的科學(xué)的收入分配新體制對高級管理人員可實(shí)行重點(diǎn)傾斜建立引導(dǎo)高管人員行為長期化的多維激勵機(jī)制在約束機(jī)制方面進(jìn)一步強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)控機(jī)制建設(shè)建立良好的內(nèi)部審計(jì)以及監(jiān)督、處罰制度實(shí)現(xiàn)激勵與約束對等同時發(fā)揮人才市場競爭機(jī)制的作用逐步實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行人力資源的多元化、獨(dú)立的、市場化配臵強(qiáng)化經(jīng)理人才市場對經(jīng)理人員的激勵和約束作用盡管國有商業(yè)銀行的改革已經(jīng)初見成效但我國國有商業(yè)銀行的發(fā)展之路仍然漫長【參考文獻(xiàn)】1黃湃王桂堂．國有商業(yè)銀行改革制度安排與路徑選擇M．北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2003．2鐘俊葛志強(qiáng)．國有商業(yè)銀行股份制改造與管理M．北京中國工商出版社2005．3易憲容．泥沼中的大象—轉(zhuǎn)型中的中國金融改革評論M．北京清華大學(xué)出版社2004．4曹幸仁趙新杰．國有商業(yè)銀行公司治理改革問題研究J．金融論壇2004．5曾康霖．關(guān)注公司治理結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)．2005．6楊有振．論國有商業(yè)銀行公司治理制度的完善．2006．第五篇：我國國有企業(yè)公司治理存在的問題及對策研究我國國有企業(yè)公司治理存在的問題及對策研究10902010138張環(huán)內(nèi)容摘要:關(guān)鍵詞:企業(yè)改革,產(chǎn)權(quán),國有企業(yè)產(chǎn)權(quán),文化建設(shè)企業(yè)的概念:企業(yè)是從事生產(chǎn),流通,服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動,為滿足社會需要和獲取贏利,依照法定程序成立的具有法人資格,進(jìn)行自主經(jīng)營,新中國成立以后,國家采取了許多措施實(shí)現(xiàn)了對資本主義工商業(yè)的社會主義改造,形成了一大批國家所有,國家經(jīng)營的國營企業(yè),企業(yè)是國家這個“大工廠”的車間,是產(chǎn)品生產(chǎn)單位,資金,原材料由國家同意調(diào)撥,產(chǎn)品由國家統(tǒng)購包銷,形成一套僵硬化的國營企業(yè)管理體制,國家總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn),大體上可以分為四個階段:第一階段:擴(kuò)權(quán)讓利(1978年1984年)第二階段:利改稅(1984年1986年)第三階段:承包制(1987年1990年)第四階段:轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營體制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度(分為兩個階段:19911993和1994年初開始)我國國有企業(yè)制度中的產(chǎn)權(quán)殘缺與代理失效分析產(chǎn)權(quán):指實(shí)際經(jīng)營和操作中的財(cái)產(chǎn)權(quán)利,:受所有制范圍的影響,我們對國有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的過程中,往往混淆了所有制改革與產(chǎn)權(quán)改革的區(qū)別,“搭便車”產(chǎn)生的根源,大量“搭便車”應(yīng)當(dāng)說,在我國的國有企業(yè)制度變遷的過程中,借鑒西方權(quán)理論的精髓,在于借鑒其對權(quán)利的界定有利于更加合理地配置資源,等同于國有企業(yè)的私有化,任何的產(chǎn)權(quán)制度只在于明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系,是公有產(chǎn)權(quán)還是私有產(chǎn)權(quán),對于資源的配置效率沒有直接的關(guān)系,“市場經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的區(qū)別不僅僅在是否用價格實(shí)現(xiàn)資源配置,公司治理結(jié)構(gòu)也好,最終還是為了要提供一個非常強(qiáng)有力的激勵機(jī)制,同時對決策人提供的約束機(jī)制.”企業(yè)內(nèi)部資源的市場化配置,本質(zhì)上是建立起符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)劃的激勵約束機(jī)制,并是私有產(chǎn)權(quán),但是一樣會破產(chǎn)倒閉,使各種職能主體充分盡責(zé),避免虛化現(xiàn)象,并且最大限度的解決外部性問題,我們應(yīng)該從以下幾方面入手,創(chuàng)造條件,促進(jìn)契約優(yōu)化,以有效的產(chǎn)權(quán)契約來保證資源的有效配置.(一)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向:多元化通過培育多元投資主體,促進(jìn)契約各個主體談判勢力均衡,從而充分發(fā)揮市場在資源配置中的主體地位.(二)產(chǎn)權(quán)制度改革的突破點(diǎn):制度創(chuàng)新首先,進(jìn)行國企外部制度創(chuàng)新.(三)增強(qiáng)國有產(chǎn)權(quán)的流動性我國現(xiàn)代企業(yè)文化存在的問題(一)系統(tǒng)性與現(xiàn)實(shí)性的缺失我國的許多企業(yè)完全背離了系統(tǒng)性原則,這必然會降低企業(yè)文化的適應(yīng)性,其規(guī)范調(diào)整凝聚功能也會大打折扣.(二)重建設(shè),輕創(chuàng)新和評價反饋,流于形式我們許多企業(yè)只注重進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),一旦企業(yè)文化的雛形基本形成就認(rèn)為建設(shè)過程結(jié)束了,僅把企業(yè)文化作為一種裝飾,沒有實(shí)實(shí)在在的把企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略高度,有時只是為了應(yīng)付檢查臨時抱佛腳.(三)建設(shè)主體的范圍太窄企業(yè)文化建設(shè)的主體涉及倡導(dǎo)者,.(四)呈雷同化趨勢,特色不明盲目地照搬照抄國外或成功者的企業(yè)文化的內(nèi)容和形式(五)極端化傾向明顯俠義化,擴(kuò)大化我國現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的解決方案(一)確立并強(qiáng)化正確的思想意識(二)堅(jiān)持系統(tǒng)性原則(三)建設(shè)特色化的企業(yè)文化(四)提升企業(yè)文化的地位,實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略(五)培育高素質(zhì)的,高積極性的,廣泛的企業(yè)文化建設(shè)主體(六)廣開言路,在聽取多方意見的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)完善參考文獻(xiàn):《現(xiàn)代企業(yè)管理》清華大學(xué)出版社 2004年《現(xiàn)代企業(yè)管理前沿問題研究》人民出版社 2003年