【正文】 需求（5）確定人力資源規(guī)劃的目標（6）人力資源方案的制定（7）對人力資源計劃的審核與評估（1）上級評估法（2）經(jīng)驗法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關(guān)和及時信息所有組織的方法，它往往通過利用計算機或其他先進技術(shù)來促進決策過程。（填空）：是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。包括招募和聘用（1）公開原則（2）競爭原則（3）平等原則（4）能級原則（5）全面原則（6）擇優(yōu)原則（7）效率原則（8）守法原則28．外部招聘的主要方法（簡答）（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機構(gòu)（填空）：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，對中高級管理人才與技術(shù)人才，往往委托獵頭公司，委托費用原則上是被獵取人才年薪的30%（填空）：包括初選和競選兩個階段（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評委。面試者）、測評內(nèi)容（試題、評分標注）、實施程序、面試結(jié)果（簡答）情境性測驗的方法主要有公文處理（文件筐測驗）、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。：培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好的實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。（填空）：包括組織分析、人員分析和任務分析（填空）：現(xiàn)場培訓分為在崗培訓（OJT）和非在崗培訓（OFT）（簡答）（1）處理好企業(yè)近期目標與長遠戰(zhàn)略的關(guān)系（2）要做到學以致用（3）要注意成人學習的原則（4）第一把手要親自抓。培訓從上至下開展（5）注意個體差異的原則（6）注意培訓效果的反饋與培訓結(jié)果的強化（7）注重激勵原則37．職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯（Career Planning），指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程（填空）：包括探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內(nèi)謹慎所需從事的相似工作和擁有的相關(guān)技能（名詞解釋）指員工已不太可能再得到職務晉升或承擔更多的責任（簡答）（1）能力不夠（2）缺乏培訓（3）對成就感的需求不強烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責任混淆不清（6）公司的低成長性導致發(fā)展機會少（名詞解釋）又稱接班人計劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發(fā)，指為經(jīng)營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的活動過程（論述）（1）接班要求的確定。在經(jīng)營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求（2）人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業(yè)進步、經(jīng)驗、有關(guān)教育以及自述的對未來職業(yè)階梯的興趣與偏好（3）對能力與開發(fā)需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力（4）制定接班計劃。要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態(tài)（5）設計開發(fā)行動計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發(fā)行動（6）實施。個人事跡參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發(fā)活動或其他開發(fā)體驗活動（7）外部招募或其他行動。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果（名詞解釋）又稱績效考評?？冃гu價。它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面的、系統(tǒng)的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程（1）面向素質(zhì)技能的考核（2）面向工作結(jié)果的考核（3）面向行動表現(xiàn)的考核（簡答）（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”（5）“多面評價”取代“縱向評價”(Key performance index,KPI)（名詞解釋）指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。在工作分析的基礎(chǔ)上，可定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法（簡答）S—Specific，指標是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果A—Attainable，指標是“可達到的”，“可實現(xiàn)的”R—Realistic，指標是“現(xiàn)實的”，員工知道績效可證明與觀察T—Timebound，指標是“有時限的”，（論述）（1）確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI（2）確定部門的關(guān)鍵績效指標。各部門的主觀協(xié)同人力資源部，一句企業(yè)關(guān)鍵績效指標與工作分析建立部門關(guān)鍵績效指標，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的關(guān)鍵績效指標，確定評價指標體系（3）確定崗位的關(guān)鍵績效指標。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關(guān)鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關(guān)鍵績效指標及各崗位的業(yè)績衡量指標（4）制定關(guān)鍵績效的具體標準。標準指的是在各個指標上跟別應該達到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題（5）定期進行關(guān)鍵績效評估（論述）5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核，績效改進以及戰(zhàn)略實踐，戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。步驟：（1）明確公司目標、任務與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰(zhàn)略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報（填空）：保障作用、激勵作用、調(diào)節(jié)作用：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則（填空）：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式（填空）：經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟性福利、保險（名詞解釋）又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利（論述）優(yōu)點：（1）對員工而言?？筛鶕?jù)個人情況，選擇對自己最有利的福利。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業(yè)的關(guān)系（2）對企業(yè)而言。使員工了解每項福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規(guī)劃人員的負擔；易網(wǎng)羅優(yōu)秀人才缺點：（1）部分員工未仔細考慮或只看到近利，以至于選擇了不實用的福利項目（2）在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公會喪失了討價還價的機會（3）實施彈性福利制，通常會伴隨著反則的行政作業(yè)（4）初期行政費用會增加，成本往往不增反減（名詞解釋）：企業(yè)給予其核心人才在一定期限內(nèi)按照某個規(guī)定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的一種權(quán)利（簡答）（1）自愿性（2）無償性（3）后續(xù)性