【正文】 織的需要，同時(shí)也必須關(guān)注組織成員個(gè)人的特點(diǎn)，愛(ài)好和需要，以便為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作3人事動(dòng)態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時(shí)調(diào)整，能者上，庸者下 管理人員的來(lái)源（選拔方式）：外部招聘、內(nèi)部提升外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：1被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”2有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3為組織帶來(lái)新鮮空氣；缺點(diǎn)：1進(jìn)入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)，不熟悉組織內(nèi)部情況2企業(yè)對(duì)求職者無(wú)法深入了解3影響內(nèi)部員工工作積極性內(nèi)部提升：優(yōu)點(diǎn)：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點(diǎn)：1近親繁殖2內(nèi)部矛盾，引起同事不滿領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：1法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢(shì)地位或支配地位，可以對(duì)下屬發(fā)號(hào)2強(qiáng)制權(quán)：用懲罰的措施強(qiáng)迫他人服從的力量3獎(jiǎng)賞權(quán)：用激勵(lì)手段鼓勵(lì)下屬努力完成組織目標(biāo)怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個(gè)人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權(quán)力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個(gè)人的自身因素，與職位沒(méi)有關(guān)系，制約非權(quán)力影響力的因素：品格、才干、知識(shí)、情感權(quán)變理論：認(rèn)為不存在一種普遍適用，唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情形，因時(shí)因地因事因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導(dǎo)方式L領(lǐng)導(dǎo)者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經(jīng)典模型：菲德勒模型，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適應(yīng)。影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素有：領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的關(guān)系，職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)。費(fèi)德勒以一種被稱為“你最不喜歡的同事”（ＬＰＣ）的問(wèn)卷調(diào)查來(lái)反映和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：科曼首先提出，后保羅赫西和肯尼斯布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，這是個(gè)重視下屬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，他們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成就。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1命令型：高工作低關(guān)系、不成熟，第一階段2：說(shuō)服型：高工作高關(guān)系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關(guān)系、比較成熟，第三階段4授權(quán)型：低工作低關(guān)系、成熟，第四階段領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：1所領(lǐng)導(dǎo)的本職工作—領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊的辦事是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)2善于同下屬交談，傾聽下屬意見(jiàn)3爭(zhēng)取眾人的信任與合作：平易近人，信任對(duì)方，關(guān)心他人，一視同仁4做時(shí)間的主人：記錄自己的時(shí)間消耗；學(xué)會(huì)合理使用時(shí)間；提高開會(huì)的效率； 激勵(lì)概念：影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程；方法：1物質(zhì)激勵(lì)（正：發(fā)工資、獎(jiǎng)金等；負(fù)：罰款）2精神激勵(lì)（正：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、賞識(shí)激勵(lì)）3情感激勵(lì)：既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是以領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來(lái)說(shuō)，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的交流的多少成正比期望理論：費(fèi)魯姆1964年提出。通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程。基本內(nèi)容：人們對(duì)某項(xiàng)工作的積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。基礎(chǔ)：自我利益；核心：雙向期望 激勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）*期望概率（E）；激勵(lì)力：激勵(lì)作用的大?。恍r(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望概率：采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)可能性的大小利克特德四種管理模式：1專制權(quán)威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)限高。2開明權(quán)威：主管對(duì)下屬懷有充分的信任和信心，采用獎(jiǎng)賞和懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見(jiàn)，授予下級(jí)一定的決策權(quán)（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時(shí)，允許低層部門作出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見(jiàn)，并積極采納；對(duì)于確定目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)多取得的進(jìn)展方面，組織群體參與其事，在此基礎(chǔ)上給于物質(zhì)獎(jiǎng)賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。決策：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的過(guò)程；過(guò)程和步驟：1診斷問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)2識(shí)別目標(biāo)3擬定備選方案4評(píng)估備選方案5作出決定6選擇實(shí)施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評(píng)估；影響因素：1環(huán)境2過(guò)去決策3決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4倫理5組織文化6時(shí)間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風(fēng)暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值計(jì)劃編制的過(guò)程：1確定目標(biāo)2認(rèn)清現(xiàn)在3研究過(guò)去4預(yù)測(cè)并有效的確定計(jì)劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃6制定主要計(jì)劃7制定派生計(jì)劃8制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化目標(biāo)管理的概念：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下的制定各自的目標(biāo)，并自主的確定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)施和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則3每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)中目標(biāo)的貢獻(xiàn)4管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，有所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級(jí)來(lái)進(jìn)行指揮和控制5企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)；過(guò)程：1制定目標(biāo)2明確組織的作用3執(zhí)行目標(biāo)4成果評(píng)價(jià)5實(shí)行獎(jiǎng)懲6制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內(nèi)容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 頭腦風(fēng)暴法,即將為解決某一問(wèn)題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 科學(xué)管理之父：泰羅第五篇：管理學(xué)（一）形式：電梯的作用：現(xiàn)代化醫(yī)院往往舍棄了分散式建筑布置，減少病患醫(yī)護(hù)人員往返距離，縮短氣水暖電管線長(zhǎng)度和線路能耗，減少建筑面積，減少建筑占地，增加綠地，總之，電梯作為緊湊型醫(yī)院豎向交通工具重點(diǎn)，深入研究電梯設(shè)計(jì)，利于提高醫(yī)院規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量，嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：醫(yī)院大樓越造越高，患者人數(shù)與日俱增，排隊(duì)等電梯成為眾多病家的新煩惱。當(dāng)初設(shè)計(jì)的門診容量早已“爆棚”，規(guī)劃中的幾部電梯日日超負(fù)荷運(yùn)載，患者除了等門診、等檢驗(yàn)、等報(bào)告外，還要等電梯。面對(duì)醫(yī)院“垂直交通”擁堵不堪現(xiàn)狀，醫(yī)院應(yīng)如何出招，化解患者的實(shí)際困難？（二）目標(biāo)解決醫(yī)院垂直交通因擁堵引起的“看病難”問(wèn)題，方便病人掛號(hào)、檢查、付費(fèi)、探視等問(wèn)題尤其是為了避免突遇急診情況時(shí)所造成的混亂。（三）資源標(biāo)志的提示（請(qǐng)走樓梯）樓梯的改造,，樓梯的建設(shè)使人容易找到 電梯的改造與管理走樓梯意識(shí)的樹立（健康教育型樓梯、藝術(shù)樓梯、）加強(qiáng)醫(yī)院軟件式管理（四）方案指示標(biāo)牌，請(qǐng)坐樓梯開敞式樓梯；健康教育型樓梯；(普及醫(yī)學(xué)知識(shí))藝術(shù)樓梯；（提高審美感覺(jué)，增加視覺(jué)美）顯而易見(jiàn)的樓梯。①折返式自動(dòng)扶梯增加了從底層到頂層的折返式自動(dòng)扶梯，扶梯每小時(shí)可運(yùn)送4500人，患者上下一個(gè)樓層用不到半分鐘，很大程度上緩解了“垂直交通”的重負(fù)。②增設(shè)和改建大功率、大轎廂、高速度電梯 增加容量人數(shù)，減少等待時(shí)間③設(shè)置專用電梯（如手術(shù)專用梯、職工專用梯、污物梯等）④設(shè)置推床電梯，避免浪費(fèi)空間 ⑤單雙層電梯管理在樓層內(nèi)開設(shè)掛號(hào)收費(fèi)聯(lián)合窗口，將行政部門搬離門診大樓，騰出專用電梯服務(wù)患者；完善醫(yī)院信息化系統(tǒng)，減少患者檢驗(yàn)收費(fèi)取報(bào)告的往返次數(shù)