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工程總承包管理辦法-資料下載頁

2025-10-20 04:14本頁面
  

【正文】 x元/次。●不安全、文明行為者,罰款xxx元?!褚陨咸幜P條例的罰款,凡舉報(bào)屬實(shí)者給予獎(jiǎng)勵(lì)xxx元/次。處罰依據(jù)所有處罰款項(xiàng),以建設(shè)單位簽發(fā)的處罰通知單為準(zhǔn),工程結(jié)算時(shí)一并扣除。七、補(bǔ)充本管理辦法不盡事項(xiàng),按現(xiàn)行的國家、省、市規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定等要求執(zhí)行。監(jiān)理單位和總承包單位有責(zé)、有權(quán)對本管理辦法進(jìn)行補(bǔ)充和完善。第三篇:工程EPC總承包項(xiàng)目管理辦法修改EPC工程總承包項(xiàng)目管理辦法 總則 為了提高蘇交科集團(tuán)工程總承包項(xiàng)目的管理水平,促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,制定本辦法。 編制依據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T503582005)2 術(shù)語 EPC工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。 EPC工程總承包合同EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段承包的合同。 設(shè)計(jì)將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)檔案的過程。 采購為完成項(xiàng)目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程,本辦法特指設(shè)備、材料采購。 施工把設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品的過程,包括建筑、安裝和竣工 試驗(yàn)等作業(yè)。 分包總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān),本辦法特指設(shè)計(jì)分包、施工分包。 試運(yùn)行根據(jù)合同約定,在工程完成竣工試驗(yàn)后,由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進(jìn)行的包括合同目標(biāo)考核驗(yàn)收在內(nèi)的全部試驗(yàn)。3 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序 管理機(jī)構(gòu)成立工程總承包項(xiàng)目評審委員會,工作委員會為跨部門的非常設(shè)機(jī)構(gòu),成員包括集團(tuán)內(nèi)部的勘察設(shè)計(jì)專家、項(xiàng)目管理專家、施工技術(shù)專家、風(fēng)控和法務(wù)專家、財(cái)務(wù)專家等,專家人選由相關(guān)部門推薦,報(bào)項(xiàng)目投資部,分管副總裁批準(zhǔn),工作時(shí)由項(xiàng)目投資部負(fù)責(zé)召集。 職能部門 項(xiàng)目發(fā)起部門(1)負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的收集、跟蹤、客戶維護(hù);(2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案策劃;(3)完成項(xiàng)目評審流程;(4)組織項(xiàng)目投標(biāo),負(fù)責(zé)合同談判及簽署。 項(xiàng)目評審委員會負(fù)責(zé)項(xiàng)目評審,對項(xiàng)目策劃方案、經(jīng)濟(jì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)控制措施 等進(jìn)行綜合評審,評審結(jié)論分為三種:通過、有條件通過和不通過。(1)通過評審的項(xiàng)目報(bào)集團(tuán)審批;(2)有條件通過的項(xiàng)目在項(xiàng)目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實(shí)情況,已落實(shí)的按項(xiàng)目通過評審執(zhí)行,未落實(shí)的按項(xiàng)目評審不通過執(zhí)行,不得簽署合同;(3)不通過評審的項(xiàng)目終止。 項(xiàng)目投資部(1)負(fù)責(zé)提名工程總承包項(xiàng)目評審委員會的成員,報(bào)分管副總裁審核同意;(2)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目評審相關(guān)事項(xiàng);(3)編制項(xiàng)目評審委員會工作指南。 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容(1)項(xiàng)目評審委員會投票表決項(xiàng)目經(jīng)理人選。(2)任命項(xiàng)目經(jīng)理,組建項(xiàng)目經(jīng)理部,進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃。(3)實(shí)施設(shè)計(jì)管理,采購管理,施工管理,試運(yùn)行管理。設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)方面既要相對獨(dú)立,又要統(tǒng)籌兼顧。(4)進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理,進(jìn)度管理,費(fèi)用管理,設(shè)備材料管理,資金管理,質(zhì)量管理,安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理,人力資源管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,溝通與信息管理,合同管理,現(xiàn)場管理,項(xiàng)目收尾等。 工程總承包項(xiàng)目管理的程序工程總承包項(xiàng)目管理的基本程序包括:項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目初始階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、試運(yùn)行階段、合同管理、項(xiàng)目收尾。(1)項(xiàng)目啟動(dòng):在工程總承包合同條件下,任命項(xiàng)目經(jīng)理,組建項(xiàng)目部。(2)項(xiàng)目初始階段:進(jìn)行項(xiàng)目策劃,編制項(xiàng)目計(jì)劃,召開開工會議;發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù);編制設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃,確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。(3)設(shè)計(jì)階段:編制初步設(shè)計(jì)文件,進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查,編制施工圖設(shè)計(jì)文件。(4)采購階段:采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸;與施工辦理交接手續(xù)。(5)施工階段:檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作,現(xiàn)場施工,竣工試驗(yàn),移交工程資料,辦理管理權(quán)移交,進(jìn)行竣工結(jié)算。(6)試運(yùn)行階段:對試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)與服務(wù)。(7)合同收尾:取得合同目標(biāo)考核合格證書,辦理決算手續(xù),清理各種債權(quán)債務(wù);缺陷通知期限滿后取得履約證書。(8)項(xiàng)目管理收尾:辦理項(xiàng)目資料歸檔,進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié),對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評價(jià),解散項(xiàng)目部。(9)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段,應(yīng)組織合理的交叉,以縮短建設(shè)周期,降低工程造價(jià),獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù),貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程。 工程總承包項(xiàng)目管理流程(1)確認(rèn)總承包合同內(nèi)容,并對合同進(jìn)行評審。對建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理分析和有效測算,為公司決策提供重要依據(jù)。(2)成立項(xiàng)目經(jīng)理部,確定項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目組成員及人員分工。(3)簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。 項(xiàng)目的初始階段項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項(xiàng)目管理計(jì)劃。內(nèi)容包括:(1)概述(編制依據(jù)、項(xiàng)目范圍)(2)項(xiàng)目管理(項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、合同管理、項(xiàng)目文件數(shù)據(jù)管理)(3)項(xiàng)目控制(安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、變更)(4)項(xiàng)目實(shí)施(設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行)(5)風(fēng)險(xiǎn)和對策(6)制訂分包計(jì)劃(7)其它規(guī)定和要求。4 工程總承包管理的組織(1)負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員進(jìn)行EPC工程投標(biāo)報(bào)價(jià),完成投標(biāo)工作。(2)負(fù)責(zé)EPC工程合同簽訂。(1)負(fù)責(zé)EPC工程合同的造價(jià)管理及費(fèi)用控制。(2)負(fù)責(zé)合同價(jià)款的分析,調(diào)整不平衡報(bào)價(jià)偏差,合理確定設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、工程建安費(fèi),制定內(nèi)部計(jì)價(jià)依據(jù)。(3)負(fù)責(zé)測算項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)和工程建安費(fèi)的成本考核指標(biāo),報(bào)請公司批復(fù)后下達(dá),組織 與項(xiàng)目部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”,對設(shè)備管理部下達(dá)設(shè)備購置費(fèi)控制指標(biāo)。(4)協(xié)助設(shè)計(jì)部開展限額設(shè)計(jì),參與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。(5)按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計(jì)并確認(rèn)設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。(1)參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。(2)負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)計(jì)管理。自行設(shè)計(jì),或進(jìn)行委托分包。(3)代表集團(tuán)簽訂委托設(shè)計(jì)分包合同。(4)參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。(5)派設(shè)計(jì)代表到項(xiàng)目經(jīng)理部,進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)。 設(shè)備管理部(1)參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。(2)負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標(biāo)、選定,負(fù)責(zé)設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。(3)督促并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。(4)按財(cái)務(wù)制度規(guī)定負(fù)責(zé)向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。(5)設(shè)備采購合同含安裝的,安裝由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理。(6)派專職設(shè)備人員到項(xiàng)目經(jīng)理部,參與施工管理。(7)負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。 財(cái)務(wù)部(1)負(fù)責(zé)EPC工程的資金管理,對每個(gè)EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。(2)負(fù)責(zé)EPC工程稅務(wù)籌劃,指導(dǎo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)及增值稅納稅申報(bào)工作。 工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。 技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)EPC工程設(shè)計(jì)方案、施工方案審核論證。 材料管理部負(fù)責(zé)EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。(1)負(fù)責(zé)EPC工程合同全面履約,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負(fù)責(zé)回收資金。(2)負(fù)責(zé)將設(shè)備款及時(shí)足額匯至集團(tuán)指定賬戶。(3)負(fù)責(zé)確認(rèn)并核算設(shè)計(jì)收入和設(shè)備銷售收入,負(fù)責(zé)統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。(4)負(fù)責(zé)EPC工程全面管理責(zé)任,并負(fù)責(zé)施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 工程總承包項(xiàng)目合同簽訂后,集團(tuán)任命項(xiàng)目經(jīng)理,組建項(xiàng)目班子。根據(jù)總承包項(xiàng)目合同特點(diǎn),采取不同的管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對業(yè)主工作聯(lián)系,負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào),包括設(shè)計(jì)、采購、施工總體協(xié)調(diào)。 根據(jù)集團(tuán)實(shí)際,目前EPC工程項(xiàng)目分三類:(1)設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程。(2)設(shè)計(jì)院所不能自行設(shè)計(jì)的工程。 設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目,由設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計(jì)為龍頭進(jìn)行EPC工程項(xiàng)目管理。(1)集團(tuán)與設(shè)計(jì)院所簽訂設(shè)計(jì)分包合同,明確設(shè)計(jì)控制指標(biāo)及利潤分成方法。設(shè)計(jì)院所將設(shè)計(jì)控制指標(biāo)層層分解,實(shí)行限額設(shè)計(jì)。(2)集團(tuán)與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責(zé)任書,明確設(shè)備采購控制指標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標(biāo)內(nèi)招標(biāo)采購,降低采購成本。(3)集團(tuán)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”,明確EPC工程項(xiàng)目管理責(zé)任及施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。,由設(shè)計(jì)院所委托其他設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)。(1)設(shè)計(jì)院所全面參與外委設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì),做到聯(lián)合設(shè)計(jì)。在外委設(shè)計(jì)分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計(jì)控制指標(biāo)。設(shè)計(jì)院所過程監(jiān)控。(2)(2)款相同。(3)(3)款相同。 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理把各項(xiàng)工作分配落實(shí)到相關(guān)經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目組織策劃意見,經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)確定。5 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》,按照集團(tuán)《項(xiàng)目策劃控制程序》組織開展項(xiàng)目策劃活動(dòng),編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容包括:(1)明確項(xiàng)目的范圍,包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。(2)明確項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn),對主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入定性和定量分析,并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費(fèi)用。(3)明確項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),對每個(gè)工作包都有成本估算、計(jì)劃時(shí)間和職責(zé)分工。(4)明確設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行工作的原則、設(shè)計(jì)和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計(jì)劃以及主要控制點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)日期。(5)明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。(6)明確項(xiàng)目的變更控制計(jì)劃。(7)明確人力資源計(jì)劃和人選。(8)明確實(shí)行月報(bào)告制度。設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行經(jīng)理每月向項(xiàng)目經(jīng)理提交月報(bào)告;項(xiàng)目經(jīng)理每月向集團(tuán)投資環(huán)部和業(yè)主提交月報(bào)告。 項(xiàng)目策劃主要解決三個(gè)問題:一是確定要達(dá)到的目標(biāo);二是 確定要達(dá)到目標(biāo)所采取行動(dòng)的原則、做法和時(shí)序;三是確定行動(dòng)所需的資源。 項(xiàng)目策劃的意義在于順利實(shí)施項(xiàng)目,保證達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。做好項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部,在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作,對項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理在開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)時(shí),必須將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行策劃到位,以滿足工程總承包項(xiàng)目管理要求。6 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理 EPC工程的勘察設(shè)計(jì)由集團(tuán)設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)院所自行設(shè)計(jì),或由設(shè)計(jì)院所進(jìn)行委托分包。 設(shè)計(jì)院所與各相關(guān)部門及時(shí)溝通獲取設(shè)計(jì)條件,按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計(jì),獲取最大利益。 設(shè)計(jì)院所應(yīng)按進(jìn)度及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件。 設(shè)計(jì)院所應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行設(shè)計(jì)交底,提供與設(shè)計(jì)有關(guān)的現(xiàn)場服務(wù)。 設(shè)計(jì)工程由設(shè)計(jì)院所委托或分包設(shè)計(jì)的,由設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理與聯(lián)絡(luò)工作。7 項(xiàng)目采購管理采購必須實(shí)行招標(biāo),以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進(jìn)度和造價(jià)。對于一般的工業(yè)項(xiàng)目,設(shè)備及材料的費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資的50% 以上,因此,加強(qiáng)設(shè)備材料的采購管理,對工程造價(jià)的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費(fèi)用控制失效,那么建安工程施工造 價(jià)控制的再有效,對整體項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是失效。 設(shè)備管理部的工作 在總承包單位與業(yè)主報(bào)價(jià)和合同談判階段,派人參加項(xiàng)目報(bào)價(jià)和參加合同有關(guān)條款的談判。因?yàn)樵O(shè)備采購工作影響工程項(xiàng)目的技術(shù)水平和造價(jià)水平,所以在項(xiàng)目的早期階段,設(shè)備管理部應(yīng)該參加談判。 根據(jù)項(xiàng)目需要,組織項(xiàng)目采購小組,實(shí)行招投標(biāo)制度,完成項(xiàng)目設(shè)備采購任務(wù)。 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)設(shè)備采購工作手冊、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作,特別是合格廠商一覽表,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)水平的提高。,積累設(shè)備、材料的價(jià)格資料。 項(xiàng)目采購組的工作 對于大中型項(xiàng)目,設(shè)置項(xiàng)目采購組。 項(xiàng)目采購組應(yīng)設(shè)項(xiàng)目采購組長,負(fù)責(zé)該項(xiàng)目采購任務(wù)的全面工作。 項(xiàng)目采購組各專業(yè)人員,可以根據(jù)需要集中辦公。 對于中小型項(xiàng)目,可以由一個(gè)采購工作人員兼管幾個(gè)專業(yè)(如同時(shí)負(fù)責(zé)綜合管理、催交及運(yùn)輸)的工作。 編制項(xiàng)目采購計(jì)劃、組織編制采購進(jìn)度計(jì)劃。、材料清單和請購文件?!霸O(shè)備采購招標(biāo)文件”商務(wù)部分,并與設(shè)計(jì)院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標(biāo)文件。 提出招標(biāo)廠(商)名單,并取得用戶認(rèn)可、組織報(bào)價(jià)評審。 主持召開供貨廠(商)招標(biāo)會,確定供貨廠(商)。 組織項(xiàng)目采購組成員履行采購合同,包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗(yàn)、監(jiān)制、運(yùn)輸、交接等。 做好設(shè)備材料采購的費(fèi)用控制,將采購費(fèi)用控制在采購預(yù)算內(nèi)(費(fèi)用由工程造價(jià)部核定),并及時(shí)向估算部門配合提供現(xiàn)行的價(jià)格信息。8 項(xiàng)目施工管理施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項(xiàng)目管理手冊》。9 項(xiàng)目試運(yùn)行管理 試運(yùn)行管理計(jì)劃(1)試運(yùn)行經(jīng)理根據(jù)合同和項(xiàng)目計(jì)劃,組織編制試運(yùn)行管理計(jì)劃。試運(yùn)行管理計(jì)劃經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)、業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。(2)試運(yùn)行計(jì)劃的主要內(nèi)容。 試運(yùn)行的總說明組織機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)定 進(jìn)度計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃試運(yùn)行文檔編制要求 試運(yùn)行準(zhǔn)備工作要求 人員培訓(xùn)計(jì)劃業(yè)主及相關(guān)方的責(zé)任分工 試運(yùn)行方案內(nèi)容(1)工程概況。(2)編制依據(jù)和原則。(3)目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)。(4)試運(yùn)行應(yīng)具備的條件。(5)組織指揮系統(tǒng)。(6)試運(yùn)行進(jìn)度安排。(7)試運(yùn)行資源配置。(8)環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運(yùn)安排。(9)安全及職業(yè)健康要求。(10)試運(yùn)行預(yù)計(jì)的技術(shù)難點(diǎn)和采取的應(yīng)對措施等。,確保已按設(shè)計(jì)文檔及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作,并達(dá)到竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 試運(yùn)行經(jīng)理應(yīng)組織檢查影響合同目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)存在的問題,并對其解決措施進(jìn)行落實(shí)。 合同目標(biāo)考核的時(shí)間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考 核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達(dá)標(biāo)時(shí),合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書。10 工程總承包項(xiàng)目驗(yàn)收 竣工工程驗(yàn)收依據(jù)(1)建設(shè)工程總承包合同。(2)設(shè)計(jì)文件,包括施工圖、文字說明、設(shè)計(jì)變更及材料代用單等。(3)現(xiàn)行施工及驗(yàn)收規(guī)范。(4)現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評定標(biāo)準(zhǔn)。(5)引進(jìn)項(xiàng)目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款,未明確部分按有關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范執(zhí)行。(6)竣工資料的編制應(yīng)依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。 工程竣工驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)(1)工程已按設(shè)計(jì)文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成,具備了使用條件。(2)工程質(zhì)量達(dá)到了《工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評定標(biāo)準(zhǔn)》中“合格”以上要求,具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。 接受監(jiān)理公司移交的簽認(rèn)和有關(guān)驗(yàn)收移交手續(xù)。 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后,將工程交付業(yè)主。驗(yàn)收合格后,項(xiàng)目經(jīng)
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