【正文】 x元/次?！癫话踩?、文明行為者，罰款xxx元?！褚陨咸幜P條例的罰款，凡舉報屬實者給予獎勵xxx元/次。處罰依據(jù)所有處罰款項，以建設(shè)單位簽發(fā)的處罰通知單為準，工程結(jié)算時一并扣除。七、補充本管理辦法不盡事項，按現(xiàn)行的國家、省、市規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定等要求執(zhí)行。監(jiān)理單位和總承包單位有責、有權(quán)對本管理辦法進行補充和完善。第三篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改EPC工程總承包項目管理辦法 總則 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。 編制依據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）2 術(shù)語 EPC工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 EPC工程總承包合同EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。 設(shè)計將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計檔案的過程。 采購為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。 施工把設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業(yè)。 分包總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)承擔，本辦法特指設(shè)計分包、施工分包。 試運行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序 管理機構(gòu)成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設(shè)機構(gòu)，成員包括集團內(nèi)部的勘察設(shè)計專家、項目管理專家、施工技術(shù)專家、風控和法務(wù)專家、財務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。 職能部門 項目發(fā)起部門(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。 項目評審委員會負責項目評審，對項目策劃方案、經(jīng)濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。(1)通過評審的項目報集團審批；(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評審的項目終止。 項目投資部(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；(2)負責組織項目評審相關(guān)事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。 工程總承包項目管理的內(nèi)容(1)項目評審委員會投票表決項目經(jīng)理人選。（2）任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，進行項目策劃并編制項目計劃。（3）實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。 工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準等。（3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工結(jié)算。（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務(wù)。（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。（9）設(shè)計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個項目管理全過程。 工程總承包項目管理流程（1）確認總承包合同內(nèi)容，并對合同進行評審。對建設(shè)工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據(jù)。（2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分工。（3）簽訂項目管理目標責任書。 項目的初始階段項目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項目管理計劃。內(nèi)容包括：（1）概述（編制依據(jù)、項目范圍）（2）項目管理（項目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項目協(xié)調(diào)、合同管理、項目文件數(shù)據(jù)管理）（3）項目控制（安全、質(zhì)量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設(shè)計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。4 工程總承包管理的組織（1）負責組織有關(guān)人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。（2）負責合同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設(shè)計費、設(shè)備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。（3）負責測算項目設(shè)備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設(shè)備管理部下達設(shè)備購置費控制指標。（4）協(xié)助設(shè)計部開展限額設(shè)計，參與設(shè)計階段的造價控制。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設(shè)計管理。自行設(shè)計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設(shè)計分包合同。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。（5）派設(shè)計代表到項目經(jīng)理部，進行現(xiàn)場服務(wù)。 設(shè)備管理部（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標、選定，負責設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。（３）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。（４）按財務(wù)制度規(guī)定負責向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設(shè)備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。（7）負責設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。 財務(wù)部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。（2）負責EPC工程稅務(wù)籌劃，指導協(xié)調(diào)項目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確認及增值稅納稅申報工作。 工程管理部負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設(shè)計院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。 技術(shù)質(zhì)量部負責EPC工程設(shè)計方案、施工方案審核論證。 材料管理部負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。（1）負責EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負責回收資金。（2）負責將設(shè)備款及時足額匯至集團指定賬戶。（3）負責確認并核算設(shè)計收入和設(shè)備銷售收入，負責統(tǒng)一核算相應成本支出。（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經(jīng)濟責任。 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經(jīng)理，組建項目班子。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經(jīng)理負責對業(yè)主工作聯(lián)系，負責項目進度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計、采購、施工總體協(xié)調(diào)。 根據(jù)集團實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程。（2）設(shè)計院所不能自行設(shè)計的工程。 設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所、設(shè)備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計為龍頭進行EPC工程項目管理。（1）集團與設(shè)計院所簽訂設(shè)計分包合同，明確設(shè)計控制指標及利潤分成方法。設(shè)計院所將設(shè)計控制指標層層分解，實行限額設(shè)計。（2）集團與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責任書，明確設(shè)備采購控制指標及獎罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。（3）集團與項目經(jīng)理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經(jīng)濟責任。，由設(shè)計院所委托其他設(shè)計院設(shè)計。（1）設(shè)計院所全面參與外委設(shè)計院設(shè)計，做到聯(lián)合設(shè)計。在外委設(shè)計分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計控制指標。設(shè)計院所過程監(jiān)控。（2）（2）款相同。（3）(3)款相同。 工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關(guān)經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)集團領(lǐng)導批準確定。5 項目策劃 項目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內(nèi)容包括：（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。（3）明確項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。（4）明確設(shè)計、采購、施工、試運行工作的原則、設(shè)計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。設(shè)計、采購、施工、試運行經(jīng)理每月向項目經(jīng)理提交月報告；項目經(jīng)理每月向集團投資環(huán)部和業(yè)主提交月報告。 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關(guān)重要。 工程總承包項目經(jīng)理在開展項目策劃活動時，必須將項目設(shè)計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設(shè)計管理 EPC工程的勘察設(shè)計由集團設(shè)計院所負責，設(shè)計院所自行設(shè)計，或由設(shè)計院所進行委托分包。 設(shè)計院所與各相關(guān)部門及時溝通獲取設(shè)計條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計，獲取最大利益。 設(shè)計院所應按進度及時提供設(shè)計文件。 設(shè)計院所應對項目經(jīng)理部進行設(shè)計交底，提供與設(shè)計有關(guān)的現(xiàn)場服務(wù)。 設(shè)計工程由設(shè)計院所委托或分包設(shè)計的，由設(shè)計院所負責總承包項目的設(shè)計管理與聯(lián)絡(luò)工作。7 項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進度和造價。對于一般的工業(yè)項目，設(shè)備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設(shè)備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。 設(shè)備管理部的工作 在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關(guān)條款的談判。因為設(shè)備采購工作影響工程項目的技術(shù)水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設(shè)備管理部應該參加談判。 根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設(shè)備采購任務(wù)。 負責制訂集團設(shè)備采購工作手冊、標準、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領(lǐng)導審批后執(zhí)行。、培訓和業(yè)務(wù)水平的提高。，積累設(shè)備、材料的價格資料。 項目采購組的工作 對于大中型項目，設(shè)置項目采購組。 項目采購組應設(shè)項目采購組長，負責該項目采購任務(wù)的全面工作。 項目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。、材料清單和請購文件?！霸O(shè)備采購招標文件”商務(wù)部分，并與設(shè)計院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標文件。 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗、監(jiān)制、運輸、交接等。 做好設(shè)備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內(nèi)（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現(xiàn)行的價格信息。8 項目施工管理施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 試運行管理計劃（1）試運行經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準、業(yè)主確認后實施。（2）試運行計劃的主要內(nèi)容。 試運行的總說明組織機構(gòu)和人員的設(shè)定 進度計劃 費用計劃試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃業(yè)主及相關(guān)方的責任分工 試運行方案內(nèi)容（1）工程概況。（2）編制依據(jù)和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統(tǒng)。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環(huán)境保護設(shè)施投運安排。（9）安全及職業(yè)健康要求。（10）試運行預計的技術(shù)難點和采取的應對措施等。，確保已按設(shè)計文檔及相關(guān)標準完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。 試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執(zhí)行。在考 核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關(guān)方代表應按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 竣工工程驗收依據(jù)（1）建設(shè)工程總承包合同。（2）設(shè)計文件，包括施工圖、文字說明、設(shè)計變更及材料代用單等。（3）現(xiàn)行施工及驗收規(guī)范。（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗與評定標準。（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關(guān)的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。（6）竣工資料的編制應依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。 工程竣工驗收的標準（1）工程已按設(shè)計文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成，具備了使用條件。（2）工程質(zhì)量達到了《工程質(zhì)量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。 接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關(guān)驗收移交手續(xù)。 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。驗收合格后，項目經(jīng)