【正文】 為若干檔次，雖然最高者月薪不到2500，但從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值角度考慮，B企業(yè)比A企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也更能獲得有才干者的青睞。所以，我的第一個(gè)觀點(diǎn)：拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量員工不同的能力和價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機(jī)制。在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。我不贊成那種一成不變的工資制度，而更傾向于按工作年限實(shí)行年薪遞增制，讓員工切實(shí)感到資歷的增長(zhǎng)和個(gè)人利益息息相關(guān)。有個(gè)言，說的是猴子朝三暮四的故事。總量對(duì)猴子來說并沒有變化，但朝四暮三，群猴憤，朝三暮四，皆大歡喜。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加樂不可支。將這種理論移植到工資分配中，必將產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。有時(shí)，純粹量的增長(zhǎng)確實(shí)能在員工心理造成泡沫式滿足。二、工作滿足度工作滿足度，即員工對(duì)工作的滿足程度。廖泉文教授在《職業(yè)匹配過程的主動(dòng)策劃》一文中，將工作滿足度下降看作職業(yè)匹配過程第三個(gè)障礙，說明廖教授對(duì)工作滿足度也比較關(guān)注。如何提高工作滿足度，是我在實(shí)際人事治理工作中經(jīng)常接觸到的問題。為員工創(chuàng)造一個(gè)美麗、安靜的辦公環(huán)境。舒適的辦公環(huán)境不僅能提高員工工作效，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。惡劣的辦公環(huán)境會(huì)使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫傷工作上的積極性。在條件答應(yīng)的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為員工上下班提供方便，也以實(shí)際行動(dòng)表明公司對(duì)員工的關(guān)心。同時(shí)，載有公司名稱和標(biāo)志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應(yīng)。在公司內(nèi)形成尊重員工勞動(dòng)的氣氛，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定員工的勞動(dòng)成。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要?dú)Я怂?，一盆水足矣，但要恢?fù)過來，可就不是一日之功了。建立員工建議制度。我一直覺得：完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)員工的建議得到重視時(shí)，能獲得極大的滿足感，進(jìn)而提高員工的積極性和工作滿足度。美國(guó)柯達(dá)公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層治理人員都對(duì)建議制度相當(dāng)重視，并在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。該公司總經(jīng)理喬治〃伊斯曼甚至認(rèn)為：一個(gè)公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系。實(shí)行員工參與制度。古人認(rèn)為：‘民可使由之，不可使知之’。但在現(xiàn)代社會(huì)，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實(shí)現(xiàn)的需求。假如讓員工及時(shí)了解組織運(yùn)行狀況，鼓勵(lì)他們積極參與治理，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。因而，那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成：‘民當(dāng)使知之，方可使由之’。工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學(xué)測(cè)量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，避免員工因負(fù)擔(dān)過重或過于輕松而失去對(duì)工作的愛好；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點(diǎn)情趣，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，如美化工作名稱、適當(dāng)增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進(jìn)行定期輪換等三、親和力提高親和力，實(shí)質(zhì)上就是將治理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。創(chuàng)辦內(nèi)部報(bào)刊雜志，為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企業(yè)設(shè)計(jì)中，最重要的應(yīng)是MI即企業(yè)理念設(shè)計(jì)，而內(nèi)部報(bào)刊雜志就是進(jìn)行MI設(shè)計(jì)最佳的載體。在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會(huì)讓員工深切感受到公司大家庭般的暖和融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。假如公司規(guī)模不大，生日聚會(huì)將更使員工終生難忘。實(shí)行定期交流制度，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。假如公司規(guī)模大，則可以讓員工在公司統(tǒng)一安排的前提下自由組合，輪流參加公司各種會(huì)議。我之所以提倡自由組合，就是考慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實(shí)的想法都坦誠(chéng)地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握員工的心理動(dòng)向，從而尋找治理上的差距，強(qiáng)化對(duì)員工的治理。盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計(jì)劃地舉辦一些活動(dòng)，如歌詠比賽、電影包場(chǎng)、參觀等。關(guān)于參觀，美國(guó)羅杰〃米的做法值得借鑒。他認(rèn)為派出150名員工而不是2－3名代表，花上整整10天時(shí)間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又能增強(qiáng)員工的親和力。四、員工保障心理為員工提供充實(shí)的生活保障，增強(qiáng)員工保障心理，對(duì)于增強(qiáng)公司凝聚力起著強(qiáng)大的基礎(chǔ)性作用。為員工投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)。社會(huì)保險(xiǎn)的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。提供住房補(bǔ)貼或按通行做法提供無息住房貸款。在現(xiàn)代人的觀念中，住房占有相當(dāng)大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包袱，從而能更安心于工作。我正大集團(tuán)青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。建立資遣制度。許多人認(rèn)為在三資、民營(yíng)企業(yè)干活，老板說了算，工作沒有保障。建立資遣制度，在員工年老體衰或因能力欠缺不能勝任時(shí)，根據(jù)員工服務(wù)年限和職位予一定的資遣費(fèi)，將會(huì)從一定程度上安定員工的情緒，改變員工的觀念，從而更舒心地投身于工作。建立工資基金制度。國(guó)營(yíng)企事業(yè)單位建立工資基金，是為了有利于監(jiān)控。而民、三資企業(yè)建立工資基金，目的還在于消除員工不穩(wěn)定心理。我曾就職于一家民營(yíng)環(huán)保企業(yè)，由于沒有建立工資基金，整整拖欠員工兩、三個(gè)月的工資。這樣的企業(yè)假如還能留住人才，那簡(jiǎn)直是奇跡。完善休假制度。休假在員工生活中也是一項(xiàng)很重要的內(nèi)容。在休假制度中，不僅應(yīng)包括國(guó)家法定節(jié)假日，還應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際和員工服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個(gè)月等。休假和工作的關(guān)系，我個(gè)人理解為文武之道，一張一，二者皆不可偏廢。解決員工檔案問題。在中國(guó)特定的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，檔案還嚴(yán)重地制約著人才在完全意義上的自由流動(dòng)。我曾戲言：人是活的，檔案是死的，但在中國(guó)，活的還得跟著死的走。根據(jù)矛盾論的觀點(diǎn)，事物總有它的兩面性，假如換一種思維角度，其實(shí)這也不失為我們留住人才的一個(gè)捷徑，那就是在人才交流中心設(shè)立專戶，將員工的檔案全部調(diào)轉(zhuǎn)過，由公司統(tǒng)一支付檔案治理費(fèi)，統(tǒng)一控制，既解除了流動(dòng)人才心理上的檔案情結(jié)，又有于公司對(duì)員工的統(tǒng)一控制和治理。五、個(gè)人發(fā)展 一個(gè)公司假如能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)而成長(zhǎng)，這個(gè)公司與員工的相互認(rèn)同感也就越高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就越強(qiáng)。個(gè)人發(fā)展對(duì)公而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才銀行的觀點(diǎn)，認(rèn)為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方是軟銀行，人力資源開發(fā)就是要讓公司軟銀行方面的‘固定資產(chǎn)‘能不斷增值。鼓勵(lì)員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對(duì)成績(jī)優(yōu)良者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如增加考核分、報(bào)銷學(xué)費(fèi)等。對(duì)于大型集團(tuán)化企業(yè)，可以借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由于集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各公司之間的交流。鼓勵(lì)員工向更高層次發(fā)展，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。曾有人向我提出不同意見，認(rèn)為這些舉措只能助長(zhǎng)員工的離心力，但我堅(jiān)持認(rèn)為：任何舉措，不可能不付出一點(diǎn)代價(jià)。在初始階段，這些舉措也許會(huì)導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對(duì)于公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼于長(zhǎng)期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。六、人事考核在人事治理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事治理，諸如薪資分配、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得同考核結(jié)果對(duì)照后實(shí)行，因此，要增強(qiáng)員工的凝聚力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個(gè)人色彩，考核程序簡(jiǎn)單化，考核方法獨(dú)裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對(duì)象的差異性。由于考核的相對(duì)公平，員工對(duì)自己所處位臵和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。對(duì)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)來說，如何增強(qiáng)員工的凝聚力，具有極大的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義，本文僅僅從經(jīng)驗(yàn)的角度出發(fā)，談?wù)剛€(gè)人觀點(diǎn)，不成熟之處，尚請(qǐng)不吝賜教