【正文】 球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。產(chǎn)品優(yōu)勢 其一，惠普在消費類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向?；萜沾虺鲆苿訆蕵返钠焯?，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HPCompaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。繼2006年底HP 500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。渠道優(yōu)勢從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩簦M軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普在4級城市的覆蓋有一定的規(guī)模。(二)競爭劣勢(Weakness)/ 8中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想 聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBMPC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。中國4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商在中國PC市場，利潤追求點主要在4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點主要集中在2級城市，在4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。產(chǎn)品布局存在缺陷根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示。但需要指出的是，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外。(三)市場機會(Opportunity)消費類市場的發(fā)展機會相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，中國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機會。來自網(wǎng)吧市場的增量2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！睋?jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，2007年全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢姡瑏碜跃W(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。(四)市場威脅(Threats)其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但惠普的渠道還有難點，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、發(fā)力消費市場推出彩色筆記本等等。戴爾SWOT分析(一)市場優(yōu)勢(Strengths)市場份額由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大于其在中國市場。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數(shù)字5 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則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。價格優(yōu)勢戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%20%。零庫存零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預(yù)估風(fēng)險，無跌價損失。了解客戶需求戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。(二)競爭劣勢(Weakness)直銷模式在中國市場遇到了阻力一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產(chǎn)品的消費習(xí)慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國13級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。新興市場無力突圍對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。消費類PC市場處于劣勢不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。(三)市場機會(Opportunity)進軍零售市場帶來發(fā)展機會面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進一步提升業(yè)績的有效措施。在筆記本市場中。另外，對于面板廠商來說。，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷。/ 8 戴爾筆記本在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著中國眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快速反應(yīng)(四)市場威脅(Threats)其一、在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。其二、從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。其三、從消費類市場上看，調(diào)查顯示，2007年后三至五年，中國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現(xiàn)在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。其四、從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。其五、從競爭對手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。6作用介紹信息清晰化[3]企業(yè)面對著越來越復(fù)雜的市場環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題。人力資源規(guī)劃是一個復(fù)雜的認(rèn)知過程，決策者不僅需要涉及有關(guān)自中和環(huán)境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認(rèn)識企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準(zhǔn)確性。規(guī)劃更具戰(zhàn)略性企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構(gòu)建SWOT矩陣，有利于人們對企業(yè)所處情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，采取相應(yīng)的WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。建立四維立體人力資源規(guī)劃在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇，而此種方法，并不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況，同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。/ 8 采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入SWOT分析法。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔(dān)心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。人事決策科學(xué)化從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權(quán)重，并根據(jù)權(quán)重進行定量分析，根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌銮闆r和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結(jié)合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將提高人事決策的科學(xué)性。/ 8