【正文】 測計劃生產和庫存。企業(yè)應該注意與供應商建立良好關系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時間。企業(yè)可以減少儲存零件和材料，因為有反應迅捷的供應商替企業(yè)管理存貨。在銷售中可以給予統(tǒng)一等待送貨的客戶相應折扣，企業(yè)可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業(yè)可以引進財務管理中存貨的先進管理模式，如：（1）訂貨點控制：企業(yè)需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發(fā)出定單到貨物驗收完畢所用的時間）平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數量）；（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業(yè)所有的存貨按金額進行分類: A類:金額大（比重達到70%左右）,品種數量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較小（比重約為10%）,品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。四、結束語、目前，中國的民營企業(yè)已經成為經濟發(fā)展中不可忽視的力量。但是面對當前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現狀，我國民營企業(yè)必須從自身出發(fā)，構建完善的成本控制體系，從采購、生產、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)節(jié)約成本，開源節(jié)流，大幅度降低經營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業(yè)，必將會迎來企業(yè)成長的春天。從多元化時機的角度分析哈慈死亡之謎陳文駿 摘要：關鍵詞：多元化是多數企業(yè)成長過程中不得不面對的戰(zhàn)略選擇，而是否多元化，何時適合多元化，這一系列問題成為研究的難點。文章以哈慈公司為分析對象，結合外部市場環(huán)境和企業(yè)內部能力對多元化的時機進行判斷。多元化時機哈慈市場結構一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司，此期間為哈慈發(fā)展的巔峰時期。此后，由于后期開發(fā)或引進的醫(yī)療保健產品并為延續(xù)如五行針、磁化杯的神話，后續(xù)產品研發(fā)出現青黃不接的局面，同時盲目多元化擴展戰(zhàn)略造成的巨額損失使哈慈集團逐漸走向沒落。2002年11月創(chuàng)始人郭立文將其所持有的全部股權轉讓他人，預示著哈慈集團的正式衰落。此后哈慈集團一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業(yè)績問題被終止上市。從1987年至2002年，創(chuàng)始人郭立文在率領哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個小作坊在短短的9年時間里發(fā)展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到沒落也僅僅花了6年時間。從國內保健品市場的發(fā)展來看，多元化似乎是多數公司的必然選擇。但如哈慈集團、太陽神集團、巨人集團等當時處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元化而最終走向沒落。鑒于以上背景，本文作者從多元化時機的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發(fā)現其中可能存在的問題，并提出相關建議，以便對其他類似企業(yè)提供一定的參考作用。二、文獻綜述對相關概念的內涵和外延進行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時機。（一）波士頓矩陣該模型將業(yè)務種類根據其市場增長率和相對市場份額進 行分類，（1）明星類業(yè)務：屬于高增長高市場份額的業(yè)務，這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工 廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。（2）現金牛業(yè)務：指低增 長、高市場份額的業(yè)務，處在這個領域中的產品產生大量的現 金，但未來的增長前景是有限的。（3）瘦狗型業(yè)務：指低增長、低市場份額的業(yè)務，這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。（4）問題型業(yè)務：指高增長、低市場份額的業(yè)務，處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣（二）多元化的時機國內外學者對多元化的研究主要集中于多元化的動機、機理、實施和風險，對多元化的時機的研究很少，總的來說并未找到系統(tǒng)識別和評估多元化時機的方法。國內學者對多元化時機的研究主要從理論的角度進行研究，1許海峰（2006）通過構建地融入企業(yè)整個管理信息系統(tǒng)，通過電算化的應用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術支持。（四）成本的事后控制成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執(zhí)行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據。通過對成本的事后控制總結經驗，找出漏洞，推動企業(yè)向社會提供質優(yōu)價廉的產品，提高企業(yè)的競爭力。成本控制成果的核算就是對通過降低物化活勞動勞動的消耗所取得的收益進行計算。成本控制成果定量的計算，就是實際成本低于基期成本的金額。成本控制分析是以成本控制目標為依據，利用成本核算資料和其他有關資料，全面分析成本的水平與構成的變動情況，分析差異產生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗成本控制目標的組織實施情況，正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。成本控制成果的分配就是在進行成本核算和全面考核成本責任的基礎上，對成本控制成果的分配。四、結語企業(yè)成本控制是對企業(yè)生產經營全過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業(yè)職工從生產經營的整體出發(fā)，按責、權、利結合的原則在企業(yè)內部進行科學合理的物質利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調動廣大職工的積極性。企業(yè)的成本控制歸根結底，目的均在于激發(fā)企業(yè)職工自我約束、自我發(fā)展、自我改造的內在動力和壓力，并應以提高經濟效益，滿足社會需要為根本目標，從而增強企業(yè)的發(fā)展空間和競爭力。參考文獻：【1】樊華論現代企業(yè)成本控制[J]中國煤田地質2003（06）【2】李明俠關于強化企業(yè)成本控制若干問 題的分析[J]中國總會計師2009（07）【3】張翼淺談企業(yè)成本控制目標的確定與企業(yè)理財的合理性協(xié)調[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設備股份有限公司）第五篇：質量與成本控制學習心得通過對質量與成本控制課程的學習，我對PDCA循環(huán)、八個原則、質量管理工作等知識有了較為深刻的認識，現結合學習談談自己的一些感想：什么是質量？質量管理是做什么的？產品的質量取決于生產過程，包括工作質量、設計質量、工藝質量等。質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標，確保企業(yè)以最經濟的成本實現這個目標，確保產品開發(fā)、制造和服務的過程是合理和正確的。為達到以上目的及目標，企業(yè)要建立起質量保證體系，使產品和服務在可預見的范圍內，滿足內外顧客需求，牢固樹立產品品牌意識，從而實現企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標。而質量管理重要的準則是行動，所遵循的原則是加強流程管理，做到有檢查、有落實、有跟蹤、有反饋、有結果，有始有終，才有效果。通過學習，我認為我們現在工作中欠缺的恰恰是行動。很多人的水平并不差，欠缺的是態(tài)度，在行動上也總是慢人一步，憑經驗處理問題，沒有經過系統(tǒng)科學的PDCA循環(huán)，因而不能徹底解決問題。在質量管理工作上，我也感覺到自己做得很不夠，對全面質量管理，我認為這是一個非常好的重要的工作方法和管理程序，今后一定要應用到工作中，以解決好生產過程中遇到的各種問題和難題，可以使企業(yè)走向長期穩(wěn)定的良性循環(huán)發(fā)展。質量管理沒有止盡，只有不斷探索和改善，才能充分滿足顧客的期望，進一步提升對產品品牌的忠誠度、美譽度，這是企業(yè)應達到的目標，也是我們每位員工的責任，讓我們落實于行動，推動全面質量管理再上新臺階，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。