【正文】 項目過程中,風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險解決以及風(fēng)險管理策略。在項目的實施過程中需要不斷地識別和應(yīng)對風(fēng)險,并加以有效的控制,風(fēng)險管理的好與壞直接影響項目的實施效果,從某種意義上講,項目實施對于項目管理者就是識別、分析、應(yīng)對、控制風(fēng)險的過程,使項目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。項目不同于日常任務(wù),它有明確的起止時間和目標(biāo),要在明確的范圍、時間和成本約束下,達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并取得用戶的滿意。影響項目成敗的因素涉及方方面面,并且風(fēng)險伴隨著項目的始終,是客觀存在的,作為一個項目管理者,應(yīng)該具備良好的風(fēng)險控制意識,善于識別風(fēng)險并分析風(fēng)險的影響,從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險點,并施加影響或采取應(yīng)對措施,把風(fēng)險的負(fù)面影響降到最低,并且風(fēng)險控制應(yīng)該貫穿項目始終。風(fēng)險引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面,導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團隊協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些問題時的應(yīng)對方案:目標(biāo)以及需求不明確為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要,業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時間比較緊迫,需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上,沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔,在沒有明確的需求范圍的情況下,有時為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工,過程中用戶不斷地提出新的想法,技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付,很難保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量,也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以,在項目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施,與業(yè)務(wù)部門共同明確項目目標(biāo)、需求范圍,充分考慮現(xiàn)有的時間和資源約束,將需求排定優(yōu)先級, 對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動式計劃，并取 得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng) 原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。范圍蔓延以及需求變更 在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在 看到具體系統(tǒng)的真實雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控 制，新的需求的加入通常會影響已實現(xiàn)的需求，并且對項目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項目管理者針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的 結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相 關(guān)團隊成員進(jìn)行分析及評估，作為是否實施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷 是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項目組可以安排實施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實際 情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生，對項目造成影響。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？ 前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項目中需求的決策者(通常會是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶，所有的需求要經(jīng) 過他們的認(rèn)可。客戶在項目過程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險。需求討論、需求確 認(rèn)、User Case 確認(rèn)、測試階段的客戶驗收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變 更時，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計階段的中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng) 險的重要手段。代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險 質(zhì)量風(fēng)險主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項目計劃 時，對開發(fā)時間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有 時開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā) 質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這 個方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的 主觀意識性比較強。要建立一套大家認(rèn)可并且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，code review 時嚴(yán)格考核。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計文檔對 指導(dǎo)開發(fā)非常重要。返工是項目組最不愿意看到的，既浪費人力、物力和財力，又影響團隊積極性。需 求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用 戶要求。往往有這樣一種情況，每個團隊成員按照項目計劃報告進(jìn)度都是 100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時候就會發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花費很大精力回頭 排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大部分問 題留在了后面。這就需要在項目實施過程中采取有效的措施來規(guī)避返工的風(fēng)險，通常的 做法有同行評審，比如概要設(shè)計完成之后，邀請其他項目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以 發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計問題； 管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計看產(chǎn)品以及實施過程是否滿足質(zhì) 量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要 求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn) 50%70%的錯誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯誤，日構(gòu)建一般在 項目的中后期開始，每天自動從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動編譯和測試。人員技能和資源的不足 項目實施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個 熟練的技術(shù)人員完成同樣一個任務(wù)需要 3 天，但一個生手可能就需要 710 天。項目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的 角色，及時采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項目的順利實施。如果對于項目中某些部分專 業(yè)性特別強或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實施風(fēng)險，當(dāng)然要進(jìn)行外購人力成本與自建人力成本的效益分 析。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少 此類風(fēng)險的發(fā)生？在項目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點，提前安排人員進(jìn)行攻 克。如果在可預(yù)期的時間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ?可替代方案。這樣的風(fēng)險應(yīng)該在項目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng) 險在后期或中期出現(xiàn)。項目所需人力資源無法按時到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？這個 就需要在項目計劃制定的時候提前申請確認(rèn)資源，并在項目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。缺乏良好的團隊協(xié)作 軟件項目實施屬于知識型，要發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計件生產(chǎn)，各 模塊最終要集成在一起形成一個有機的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清 楚工作界面及接口關(guān)系，并在實施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團隊要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個團隊的軟實力，團隊之間的協(xié)作好壞也將是個潛在 的風(fēng)險問題，在項目啟動和團隊組建的時候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險出現(xiàn)。項目風(fēng)險管理的要點：上述我們所說的風(fēng)險管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險，那些不可預(yù)期將要發(fā)生 的風(fēng)險不屬于風(fēng)險管理的范疇。這也將是考驗一個項目管理者的經(jīng)驗和知識對能否 管理好風(fēng)險至關(guān)重要的內(nèi)容。對不可預(yù)期的風(fēng)險，項目管理者要有潛在的風(fēng)險意識評估，做好一些可操作性的預(yù) 案準(zhǔn)備。詳細(xì)明確的項目計劃、以及項目執(zhí)行過程中每個要點的質(zhì)量保證是降低項目風(fēng)險的 必要條件。風(fēng)險報告是項目團隊以及領(lǐng)導(dǎo)了解項目風(fēng)險的一個有效手段。風(fēng)險報告的格式： 序號 風(fēng)險簡介 對項目的影響 解決方案或?qū)Σ邎F隊管理 團隊就是一組個體為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴、一起工作的共同體。團隊工作顧名思 義就是團隊成員為實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)而付出的共同努力，項目團隊的工作是否有效直接關(guān) 系到項目的成敗。團隊管理是個漸進(jìn)的過程。世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。好的高效的團隊 不是管理出來的，而是營造出來的。團隊成員需要有大家可認(rèn)同的團隊文化，這需要大家共 同的努力。營造良好的工作環(huán)境和氛圍。建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團隊文化。保持高效的溝通。項目會議 組織會議是項目管理者日常工作中一項非常重要的工作任務(wù)，項目過程中很多重要的決 定都是在會議中做出的，也有很多由于不成功的會議而對項目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會議常常表現(xiàn)為哪些形式：會議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；會議討論常常偏離主題；會議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；會議時間常常一拖再拖。這些不成功的會議最終的結(jié)果就是：既浪費了大家的寶貴時間又沒有達(dá)到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會議時應(yīng)該注意的問 題，也可看作組織會議的最佳實踐。在列出最佳實踐之前有三點我們必須要清楚：會議是否會取得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有 可能取得成功，這是會議成功的充分條件。會議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時候甚至?xí)笙鄰酵?。所以不?希望會議的參與者和你一樣，對會議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會議中他只 是一個發(fā)表想法的人，他不用對會議的成功承擔(dān)責(zé)任。以下十一條最佳實踐是形式上的約定，具體的實施可以根據(jù)實際情況來做。組織會議的十一條最佳實踐：只有需要開會時才開會。有時候兩三個人單獨小范圍溝通會更加有效。提前發(fā)出會議議程，以便會議參與者知道他們來做什么。請對人很重要，不要把非必要的人召來開會，當(dāng)然也不要漏掉那些關(guān)鍵人物。在確 保必要人物都在的情況下一次會議參與者越少效果越好。提前預(yù)約參與者的時間，以確保他們能按時到場。會議的開場很重要。會議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點要在 開場時說： A、再一次強調(diào)會議的目標(biāo)，我們來做什么。B、強調(diào)會議的主題與基調(diào)。比如：本次會議是一個需求確認(rèn)會，而非需求討論會，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論 如何做上面。C、說明一下會議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人 的講 話，等別人說完你再說等等。會議過程中時刻注意引導(dǎo)和控制會議，以確保會議按照目標(biāo)進(jìn)行。一次會議的氛圍 是否良好，討論是否充分，好的引導(dǎo)至關(guān)重要。比如多提一些開放式的問題。會議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價值的內(nèi)容記錄下來，這些是本次會議的重要成 果之一。會議要有結(jié)論。我們常在會議上聽到有人說：“大家討論了這么半天，結(jié)論呢？”。沒有結(jié)論的會議是沒有意義的。會議后別忘發(fā)會議紀(jì)要，以及一些 Action，什么人什么時候做什么。會議后的 action 執(zhí)行情況的反饋很重要。反饋是對會議參與者的尊重，同時也告知 了會議的效果。否則會讓大家感覺到這是一個可無可無的會議，大家以后參與的積極性 也會降低。很多會議往往都不注意這一點。1按時結(jié)束的會議會受到所有人的歡迎。版本控制 版本控制也是項目管理者的一個重要工作內(nèi)容之一，一個項目或產(chǎn)品的完成不可能是一 步到位的，在項目完成的后期可能會有多個不同的版本的發(fā)布（開發(fā)版本，測試版本，發(fā)布 版本等）。需要做好版本的管理和控制。項目總結(jié) 在項目完成后，總結(jié)整個完成項目的過程和經(jīng)歷，為下一次的項目啟動提供參考經(jīng)驗，完善不足，避免在類似的項目中出現(xiàn)可能存在的相同的錯誤發(fā)生。