【文章內(nèi)容簡介】 算各個模塊所需要的開發(fā)時間。召集所有開發(fā)人員，討論模塊的分配和開發(fā)時間估算。將劃分好的模塊，分配給開發(fā)人員，如狀況允許可允許開發(fā)人員自主選擇以提高開發(fā)人員的主動性和參與性。分配模塊的時為確保開發(fā)的速度和質(zhì)量，基本原則如下：A、類似的模塊由同一人負責開發(fā)，比如用戶信息的增刪改應(yīng)由同一開發(fā)者負責。這樣開發(fā)者對相關(guān)邏輯會比較熟悉，代碼/接口的定義也會相對明確，溝通的成本低，相應(yīng)可以降低功能實現(xiàn)的缺陷概率。B、技術(shù)難度較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負責。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復雜的由對業(yè)務(wù)邏輯比較了解的人負責。模塊分配完成后，開發(fā)人員評估自己負責開發(fā)的模塊所需要的時間。在此過程中應(yīng)對開發(fā)人員估算的時間進行確認。在確認過程中作為，項目管理者將預估時間和開與開發(fā)者討論每個模塊的技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)，使時間的估算更加準確。發(fā)人員估算時間進行比較。那些差異較大的，與人員探討其中的緣由。對于時間周期比較長的任務(wù)，將任務(wù)拆分為更小的子任務(wù)，每個任務(wù)的完成時間為824工時，消除時間周期較長的任務(wù)，避免不確定性影響項目的進度。CodeReview CodeReview是保證項目中代碼質(zhì)量非常重要的一個環(huán)節(jié)，在這一環(huán)控制不嚴往往是測試后出現(xiàn)大量bug的主因，有時甚至導致返工；關(guān)于CodeReview執(zhí)行，首先應(yīng)有編碼規(guī)范和代碼審查規(guī)范。通過這兩個文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實現(xiàn)，代碼編寫者必須要嚴格按照規(guī)范來進行；代碼審核者根據(jù)這些標準來CodeReview代碼，同時在CodeReview過程中需要不斷完善該文檔。CodeReview一般可按以下步驟實施：檢查開發(fā)者的代碼實現(xiàn)是否遵循了編碼規(guī)范。從代碼的易維護性、可擴展性角度考察代碼的質(zhì)量，提出修改建議。代碼編寫者和代碼審核者坐在一起，由代碼編寫者按照UseCase依次講解自己負責的代碼和相關(guān)邏輯，代碼審核者在此過程中可以隨時提出自己的疑問，同時積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug，對這些bug記錄在案。代碼講解完畢后，代碼審核者給自己安排幾個小時再對代碼審核一遍。代碼需要檢查Bug。同時全面兼顧，確保代碼整體上結(jié)構(gòu)優(yōu)良；審核完畢后，代碼審核者編寫“代碼審核報告”記錄發(fā)現(xiàn)的問題及修改建議，提交給相關(guān)人員。代碼編寫者根據(jù)“代碼審核報告”給出的修改意見，修改好代碼，有不清楚的地方可積極向代碼審核者提出。代碼編寫者bugfixed完畢之后給出反饋。代碼審核者把CodeReview中發(fā)現(xiàn)的有價值的問題更新到“代碼審核規(guī)范”的文檔中，對于特別值得提醒的問題可群發(fā)給所有技術(shù)人員。需求變更管理需求變更管理也是項目管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，對需求變更管理的有效性將直接影響對待需求變更的正確態(tài)度：需求變更是不可避免的。需求變更要必須被管理。積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更帶來的風險。需求變更管理的目標：相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。變更處于有效的管理中。盡量降低變更帶來的風險。通過制定需求變更的流程，確保項目中的需求變更有效地進行，實現(xiàn)上述的目標。需求變更流程：確定需求的基準線。將以UserCase作為需求基準線，在UserCase確認之后的任項目的成功與否。何需求改變，都需要走需求變更流程。項目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。項目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求，召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性，實施的代價以及對項目的影響。項目管理者對項目的成功與否負有主要的責任。需求變更的決策應(yīng)由項目管理者做出。需求變更確認后，由專人將生成需求變更單記錄下來，通知給項目中所有關(guān)系人。確定變更的負責人。承擔需求變更的具體工作，比如基線控制，對需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。相關(guān)人員接收到確認的需求變更后，需求分析人員修改需求說明書和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。測試人員修改測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。按照變更后的計劃實施項目，并進行檢查，跟蹤，對變更后的實施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時溝通和處理。需求凍結(jié)。項目越到后期，需求變更對項目的影響就越大，所以在一定時候要進入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。風險管理影響項目成敗的因素涉及方方面面，并且風險伴隨著項目的始終，是客觀存在的，風險引起的負面后果集中體現(xiàn)在進度延后、成本超支、質(zhì)量不達標等方面，常見風險如下：目標以及需求不明確為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達上，沒有正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒有明確的需求范圍的情況下，有時為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工，過程中用戶不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項目的進度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門的認可。在項目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項目目標、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級，對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進行滾動式計劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。項目目標擴大以及需求變更在有了明確的目標和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在看到具體系統(tǒng)的真實雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控制，新的需求的加入通常會影響已實現(xiàn)的需求，并且對項目進度和成本產(chǎn)生很大的影響。項目管理者針對這種情況一定要采取嚴格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相關(guān)團隊成員進行分析及評估，作為是否實施的依據(jù)，變更控制負責人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準，如果批準，那項目組可以安排實施，否則，正式拒絕用戶的請求。前期的需求討論要詳細、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項目中需求的決策者(通常會是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶)，所有的需求要經(jīng)過他們的認可?？蛻粼陧椖窟^程中的全程參與有助于降低此類風險。需求討論、需求確認、UserCase確認、測試階段的客戶驗收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變更時，嚴格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計階段的中的確認和評審也是降低此類風險的重要手段。代碼質(zhì)量風險質(zhì)量風險主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。在制定項目計劃時，對開發(fā)時間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時間對開發(fā)質(zhì)量的影響很大。開發(fā)人員為了趕進度在比較緊張的時間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問題。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計文檔對指導開發(fā)非常重要。往往有這樣一種情況，每個團隊成員按照項目計劃報告進度都是100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時候就會發(fā)現(xiàn)一大堆問題。這需要在項目實施過程中采取有效的措施來規(guī)避風險，通常的做法有同行評審，比如概要設(shè)計完成之后，邀請其他項目組的技術(shù)專家進行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計問題；管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計看產(chǎn)品以及實施過程是否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%70%的錯誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯誤，日構(gòu)建一般在項目的中后期開始，每天自動從版本服務(wù)器上獲取源代碼進行自動編譯和測試。人員技能和資源的不足項目實施過程中由于人員技能欠缺造成的進度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個熟練的技術(shù)人員完成同樣一個任務(wù)需要3天，但一個新手可能就需要710天。項目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的角色，及時采取相應(yīng)的技能培訓，以保證項目的順利實施。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導致開發(fā)時間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。在項目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點，提前安排人員進行攻克。如果在可預期的時間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ铱商娲桨浮＿@樣的風險應(yīng)該在項目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風險在后期或中期出現(xiàn)。缺乏良好的團隊協(xié)作軟件項目實施屬于知識型，要發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個有機的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團隊要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個團隊的軟實力，團隊之間的協(xié)作好壞也將是個潛在的風險問題，在項目啟動和團隊組建的時候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風險出現(xiàn)。項目會議組織會議是項目執(zhí)行過程中一項非常重要的工作任務(wù)，項目過程中很多重要的決定都是在會議中做出的，不成功的會議會對項目本身造成了不好的影響。不成功的會議通常表現(xiàn)為如下形式：會議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；會議討論常常偏離主題；會議沒有取得預期的結(jié)果；會議時間常常一拖再拖。這些不成功的會議最終的結(jié)果就是：既浪費了大家的寶貴時間又沒有達到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會議時應(yīng)該注意的問題，也可看作組織會議的最佳實踐。在列出最佳實踐之前有三點我們必須要清楚：會議是否會取得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有可能取得成功，這是會議成功的充分條件。會議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時候甚至會大相徑庭。所以不要希望會議的參與者和你一樣，對會議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會議中他只是一個發(fā)表想法的人，他不用對會議的成功承擔責任。以下十一條最佳實踐是形式上的約定，具體的實施可以根據(jù)實際情況來做。組織會議的十一條最佳實踐：只有需要開會時才開會。有時候兩三個人單獨小范圍溝通會更加有效。提前發(fā)出會議議程，以便會議參與者知道他們來做什么。請對人很重要，不要把非必要的人召來開會，當然也不要漏掉那些關(guān)鍵人物。在確保必要人物都在的情況下一次會議參與者越少效果越好。提前預約參與者的時間，以確保他們能按時到場。會議的開場很重要。會議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點要在開場時說： A、再一次強調(diào)會議的目標，我們來做什么。B、強調(diào)會議的主題與基調(diào)。比如：本次會議是一個需求確認會，而非需求討論會，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論如何做上面。C、說明一下會議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人的講話，等別人說完你再說等等。會議過程中時刻注意引導和控制會議，以確保會議按照目標進行。一次會議的氛圍是否良好，討論是否充分，好的引導至關(guān)重要。比如多提一些開放式的問題。會議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價值的內(nèi)容記錄下來，這些是本次會議的重要成果之一。會