【正文】 并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。發(fā)行公司的承受能力。市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)債券籌資的其他條件。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬率大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取。反之，只能舍棄。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)在哪里？答:一是通過兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分為7塊，即財(cái)務(wù)公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動(dòng)、資金流動(dòng)、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實(shí)現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計(jì)算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點(diǎn)和難點(diǎn)是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對(duì)存貸款的管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：必須確立以市場(chǎng)開拓為龍頭的營(yíng)銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3資源的配套程度：各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤(rùn)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的重要性及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：重要性：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績(jī)優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告（結(jié)論性文件）六個(gè)要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。難點(diǎn)：如何實(shí)施實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)簡(jiǎn)化同時(shí)又能進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制評(píng)價(jià)，指標(biāo)重心突出同時(shí)也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。通過教材案例十一的內(nèi)容，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過利潤(rùn)分配預(yù)算。2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過利潤(rùn)分配方案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制？ 答：從財(cái)務(wù)角度看，這是一個(gè)財(cái)務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國(guó)企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對(duì)其承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：關(guān)鍵是對(duì)被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購(gòu)后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場(chǎng)理念進(jìn)行重塑。根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：該公司在自己與被并購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。二是被并購(gòu)企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是他們自己申請(qǐng)貸款，因此成本由他們自己來(lái)承擔(dān)，如果情況不好可以隨時(shí)關(guān)掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化重點(diǎn)放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險(xiǎn)，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財(cái)務(wù)彈性，降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說(shuō)，時(shí)機(jī)把握得當(dāng)。作業(yè)綜合案例討論[要求]根據(jù)下列案例資料，對(duì)新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。答:新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個(gè)方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是5點(diǎn)，研究重大戰(zhàn)略問題、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)公司的影響，擬訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限有6點(diǎn)，對(duì)公司投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項(xiàng)來(lái)體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實(shí)施。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來(lái)概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。作業(yè)綜合案例討論[要求]試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級(jí)管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險(xiǎn)收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點(diǎn)意見： 第一，體現(xiàn)高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。第二，考核高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)；即使風(fēng)險(xiǎn)收入也是根據(jù)職位分值來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)收入的多少，沒有與工作業(yè)績(jī)直接掛勾，如財(cái)務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會(huì)提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績(jī)經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險(xiǎn)收入只能拿董事長(zhǎng)的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會(huì)提出的計(jì)劃，但風(fēng)險(xiǎn)收入可以拿到董事長(zhǎng)的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)綜合案例討論[要求]請(qǐng)針對(duì)下面案例就重組的動(dòng)因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答：2002年中國(guó)汽車市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬(wàn)臺(tái)，而作為中國(guó)汽車市場(chǎng)的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來(lái)自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷售量突破了10萬(wàn)臺(tái)。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場(chǎng)最活躍的，業(yè)績(jī)也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺(tái)中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤(rùn)也不斷增加