【導(dǎo)讀】截止20xx年9月，公司本部正式員工有1402人，本次診斷以公司全體正式員工為主。公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和科級以上管理人員兩個層面分類描述。人員主要從年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱等方面來分析。按職務(wù)等級劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。部的管理幅度較小。員工平均年齡理想，年齡結(jié)構(gòu)比較合理。公司全體員工平均年齡約為32歲，是一個充。從開拓進取、反映能力、承受壓力、成長性等方面來說，都很有潛力。工有321人，比例為%，50歲以上員工為7人，比例為%。比例最大的年齡段是。提供了有力的支撐。目前公司全體員工中初中學(xué)歷以下的有391人，占全體員工比例為28%，考慮公。能挖掘，對于不能符合公司要求的應(yīng)及時淘汰。本科和大專學(xué)歷人員主要分布在21-40年。公司具有中高級職稱的人數(shù)有12人，比例為%；一方面表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低；另一方面公司在專業(yè)人才引進、現(xiàn)

　　

【正文】 實現(xiàn)公司效益的增長，但其前提必須是所有員工共同努力，而 28 且效益獎金發(fā)放的主要決定權(quán)在公司領(lǐng)導(dǎo)層，個人工作績效的優(yōu)劣對其影響力有限，因此這部分收入對員工來說屬于“意外所得”，其能夠達到的激勵效果也就相對有限。 公 司薪酬體系中各個項目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定豐厚的收益來分配，而是處于競爭風(fēng)險相對較大的成長期，外界環(huán)境變化較快，企業(yè)需要盡快積累資金和市場資源。在這個階段，公司薪酬體系的主要目的應(yīng)當(dāng)是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，鞏固老市場、開拓新市場，提高市場份額，壯大公司資產(chǎn)規(guī)模，加快企業(yè)發(fā)展。而現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，分配方式趨于平均化，對員工的激勵作用較弱。 總體來講，本來應(yīng)該具有較強激勵作用的薪酬體系，因為分配過程、構(gòu)成比例不夠科學(xué)， 使激勵效果打了不少折扣。 員工薪酬的公平性分析 員工薪酬需要解決的三個重要問題分別是：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平指與外部同類企業(yè)、周邊企業(yè)或本地區(qū)相比，公司現(xiàn)行薪酬水平的高低帶給員工的公平感覺程度；內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部不同崗位的員工之間的薪酬水平對比帶給員工的公平感覺程度；自我公平則是指公司內(nèi)部處于相同崗位的員工之間的薪酬水平對比帶給員工的公平感覺程度。 員工薪酬的內(nèi)部、外部以及自我公平性，與公司所采取的工資政策線有關(guān)。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。一 般來說，公司采取的薪酬政策有四種：高與市場、等于市場、低于市場、混合政策。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表 25 所示。 表 25 工資政策線與人力資源管理目標(biāo)的關(guān)系 工資政策線 人力資源管理目標(biāo) 吸引人才 保留人才 控制人工 成本 降低員工對薪酬的不滿意度 提高生產(chǎn)率 高于市場 + + ？ + ？ 等于市場 = = = = ？ 29 低于市場 ？ + ？ 混合策略 ？ ？ = ？ + 注： +表示正向作用， 表示反向作用， =表示一般性，？表示有疑問。 公司在考慮工資政策線時，必 須要同時考慮薪酬的內(nèi)部和自我公平性以及外部競爭性，盡量使這三個方面保持一致性。 20xx 年，濟南市年社會平均工資水平為 120xx 元，公司年平均工資水平為 9465 元（不考慮銷售人員業(yè)務(wù)提成收入）如圖 23 所示。 9465120xx020xx40006000800010000120xx佳寶公司 濟南市外部工資水平對比工資水平 圖 23 20xx 年人均年工資對比圖 但作為一家生產(chǎn)型企業(yè)，由于生產(chǎn)工人在員工總數(shù)中所占比例較高，一定程度上拉低了公司整體員工的平均收入水平，就絕對數(shù)值來看，佳寶公司的薪酬水平相對較低，但 考慮企業(yè)和行業(yè)特征，佳寶的薪酬水平并不能認(rèn)為過低 。而在 訪談中公司員工表示，公司現(xiàn)行薪酬水平，在同行業(yè)中處于中下水平，結(jié)合上圖， 整體來看，我們認(rèn)為公司目前采取的薪酬政策是低于市場，這種薪酬政策帶來的結(jié)果是公司在人才市場上的競爭力不強，對優(yōu)秀人才的吸引力不夠，并且存在人才流失的隱患 ，這些在公司的招聘工作中有一定體現(xiàn)，而20xx 年 33%的大學(xué)生流失率與薪酬水平缺乏外部競爭性也不無關(guān)系。 但這也不能說明高工資就一定能產(chǎn)生更好的激勵效果。激勵理論認(rèn)為，員工只有在與外部同種工作、內(nèi)部不同崗位以及相同崗位的人員比較，其付出與收入之比相近的情況下，才會感到滿意。如果收入超出預(yù) 期，則會讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺；如果收入小于預(yù)期， 30 則會產(chǎn)生不滿意的感覺?？傮w來說，佳寶員工對公司現(xiàn)行薪酬水平的外部公平性基本滿意，公司員工隊伍基本穩(wěn)定。 對于目前公司薪酬水平的內(nèi)部公平性，我們可以參考根據(jù)《員工情況調(diào)查表》得來的數(shù)據(jù)。根據(jù)我們的統(tǒng)計，與公司內(nèi)部其他員工相比，有 11%的員工認(rèn)為很不滿意，有 51%的員工認(rèn)為不滿意，有 37%的員工認(rèn)為滿意，只有 1%的員工認(rèn)為很滿意。不滿意的員工比例占到總調(diào)查人數(shù)的 62%，剔除問卷回答中存在的主觀因素，仍然說明半數(shù)的員工對公司內(nèi)部薪酬分配存在不公平感。 內(nèi)部不公平 感的最直接后果是員工的不滿意感增加，影響工作積極性。 目前公司存在的工作中互相推諉、扯皮的現(xiàn)象除了部分責(zé)任劃分不清晰、分工不明確外，據(jù)我們的訪談總結(jié)和分析，對薪酬的內(nèi)部不公平感也是部分原因。 另外根據(jù)我們的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果，與自身工作付出相比，有 16%的員工對自己的收入很不滿意，有 61%的員工不滿意，有 22%的員工滿意，而只有 1%的員工認(rèn)為自己的收入和自己的付出相比很滿意。剔除問卷回答中存在的主觀因素，說明超過半數(shù)的員工對公司薪酬水平的自我公平感較差。這種自我不公平感的長期存在，會對公司員工的敬業(yè)精神產(chǎn)生消極影響 ，極大的降低工作積極性。員工對公司薪酬水平的自我公平性差的原因，我們分析主要與公司目前執(zhí)行的工作強度較大和工作時間較長有關(guān)，而公司又沒有對員工個人的業(yè)績考核體系來反映和評價員工的工作表現(xiàn)，造成了員工普遍認(rèn)為自我付出超過了所得報酬。 員工的不公平感覺，如果長期不能消除，會給公司整體帶來一定的消極影響。一是公司內(nèi)做出貢獻的人員沒有得到合理的回報，如果持續(xù)時間較長，會導(dǎo)致員工的積極性下降，甚至導(dǎo)致人才流失；二是員工的不公平感會影響其工作效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強的傳染性，影響整個公司的工 作氛圍；三是內(nèi)部不公平會產(chǎn)生較嚴(yán)重的內(nèi)耗，不利于工作的開展。比如，部門之間、員工之間遇到工作都互相推諉、扯皮，導(dǎo)致工作績效下降，不利于公司的長遠發(fā)展。 綜述以上，公司現(xiàn)行薪酬體系中的問題帶來的不利影響如下： 首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。 員工的薪酬與自我工作業(yè)績關(guān)系不大，與工作努力程度關(guān)系不大，與工作質(zhì)量關(guān)系不大，與個人能力關(guān)系不大，主要與行政級別和部門整體費用節(jié)約情況相關(guān)，降低了員工的積極性和主動性，使員工的工作熱情逐步下降。 其次，公司行政級別對員工行為的導(dǎo)向性，使公司員工投入在工作之外追求 行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生了干擾。 31 第三，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有起到價值分配和激勵應(yīng)有的效果。公司現(xiàn)有的薪酬體系在結(jié)構(gòu)設(shè)計上，能夠相對充分體現(xiàn)員工貢獻的部分較少，對員工的激勵力量較弱。 分析其原因，我們認(rèn)為導(dǎo)致以上問題的因素主要有以下三方面： 首先，制度不健全。 完整規(guī)范的薪酬制度是確定薪酬體系結(jié)構(gòu)、員工工資水平、獎金發(fā)放辦法、工資晉升等的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但公司現(xiàn)在缺乏一套完整規(guī)范的制度性的薪酬管理文件，導(dǎo)致了上述問題的出現(xiàn)。 其次，價值評判失衡 。 在公司現(xiàn)行的薪酬體系中反映出來 的一種現(xiàn)象是：生產(chǎn)操作一線比其他崗位重要，行政級別是工資等級的分界線，員工的知識技能在薪酬中沒有得到體現(xiàn)。這種薪酬設(shè)計理念實際上是計劃經(jīng)濟下薪酬理念的延續(xù)，“按勞分配”的“勞”只是體力勞動的“勞”，沒有反映出知識的價值，專業(yè)技術(shù)人才的價值被弱化，而市場規(guī)律要求對不同類型的人才支付不同水平的薪酬。公司由于在薪酬指導(dǎo)理念上相對落后，使薪酬體系的設(shè)計和執(zhí)行中出現(xiàn)了不少問題。 第三，薪酬分配形式上的平均主義 。 雖然公司從上至下都希望在薪酬分配上做到“獎勤罰懶”、“獎勵先進、懲罰落后”，但在實際的執(zhí)行過程中，真正起獎懲 作用的獎金分配被平均化，這種分配形式的平均主義的根源實質(zhì)上也緣于制度不健全和考核乏力。 考核管理 考核管理制度是公司運行的“發(fā)動機”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動力。 考核、評估的最終目的是為了改正工作弊端，充分調(diào)動員工的積極性，提高公司整體業(yè)績，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用： １、 作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)。 一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。 ２、 為具體、全面地了解員工提供依據(jù) 。 單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些 人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。 ３、 為員工能正確地了解自己 。 使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工，尤其 32 是員工之間的差距。 ４、 為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)。 單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展規(guī)劃。 ５、 可以為 單位建立一種有利的工作環(huán)境。 這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。 考核體系分析 公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個文件組成：《生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》 – 生產(chǎn)篇、營銷篇、管理服務(wù)篇和《佳寶乳業(yè)有限公司 360o 考核方案》，后者沒有執(zhí)行?，F(xiàn)行的考核制度針對的是部門經(jīng)營業(yè)績和費用節(jié)約的考核，缺少針對員工個人績效的考核制度。 公司采用的考核管理模式是按月度對部門的費用支出、銷售目標(biāo)完成 情況進行考核。部門費用支出考核主要針對的是公司所有部門的日常辦公費用、生產(chǎn)制造費用、銷售費用及其他費用支出，考核的是各部門的費用節(jié)約數(shù)量，是基于成本費用的目標(biāo)考核，由企審部負(fù)責(zé)執(zhí)行，各相關(guān)部門和財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，考核結(jié)果為公司對部門獎懲、下一年度預(yù)算方案的制定提供依據(jù)。銷售目標(biāo)績效考核是針對公司銷售部門實際銷售目標(biāo)完成情況進行的一種考核，由被考核部門每天向企審部提供日銷量報表，月底提供月報表，企審部根據(jù)公司年初設(shè)定銷售目標(biāo)與實際完成情況進行對照，對照結(jié)果作為對該部門的考核依據(jù)?？己私Y(jié)果作為公司對部門進行獎 懲、制定下一年度銷售目標(biāo)的依據(jù)。 公司現(xiàn)行考核體系的主要問題有： 1) 公司現(xiàn)行考核體系中缺乏對員工個人的考核。 公司現(xiàn)行的考核制度要求只針對部門業(yè)績和費用節(jié)省進行考核，屬于關(guān)注結(jié)果的績效考核，只注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時，會傾向于采用這種考核方式。表現(xiàn)在對員工的考核上也是如此。缺乏對員工個人業(yè)績的考 核，員工的實際工作過程缺少監(jiān)控，對員工 33 的工作評價缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人的工作表現(xiàn)對整個部門的任務(wù)完成和公司的目標(biāo)的實現(xiàn)沒有具體的指標(biāo)要求，從而員工的晉升和薪酬調(diào)整也缺乏參考，究其原因仍然是公司現(xiàn)在缺乏一套完整清晰的工作描述體系。所以，許多組織在采取關(guān)注部門和員工工作結(jié)果的績效考核時，往往輔以針對員工工作態(tài)度的人事考核。 2) 在對部門的考核中， 對職能部門的考核缺乏有效的手段和辦法。 目前公司對職能部門的實際考核指標(biāo)只有辦公費用支出一項，對職能部門的工作業(yè)績?nèi)狈τ行У暮饬浚毮懿块T的工作完成情況沒有專門的崗位、 部門和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，按照績效管理理論，實際上公司現(xiàn)在對職能部門是沒有考核的。 3) 對銷售部門的業(yè)績考核設(shè)計不合理。 從公司層面，對銷售部門的業(yè)績考核只限于考察部門業(yè)績目標(biāo)的完成情況，缺乏對銷售人員個體的要求，只能依靠銷售公司經(jīng)理分解公司的業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)到本部門業(yè)務(wù)人員，公司對銷售隊伍的考核尚未形成一套規(guī)范化制度性文件；同時，公司現(xiàn)行的考核重點只關(guān)注業(yè)績完成結(jié)果，忽視了對銷售過程中業(yè)務(wù)人員和銷售部門整體工作情況的評價，這種考核只能稱作業(yè)績考核，與真正的績效考核仍然有一定距離。 4) 考核管理制度不夠健全，可操作性的實施細 則有待完善。 考核制度是由一系列的文件組成的，應(yīng)該分不同的考核層次、考核對象、考核用途、考核周期的不同，制訂不同的考核管理制度。公司目前的考核制度顯然不完整。公司的《生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》雖然列出了對部門的各項考核指標(biāo)，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，但在操作實施的細則上不夠完善，在實施中主要以部門實際費用支出與公司制定的預(yù)算目標(biāo)進行數(shù)量上的對照。而在考核的過程中，公司各部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么責(zé)任，在考核中的任務(wù)是什么，應(yīng)該如何執(zhí)行考核，在制度中并沒有進行說明。公司的考核制度中，沒有出臺配套的申訴制度、自評制度等，對考核結(jié) 果沒有有效的反饋。在考核指標(biāo)的確定和修訂方面，也沒有制訂詳細的操作規(guī)范。 5) 在考核管理的全過程中，缺乏考核反饋、申訴過程，溝通的作用的發(fā)揮不夠理想 。 在確定目標(biāo)和要求的時候，被考核者和考核者需要大量的溝通，互相達成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓被考核者更努力去實現(xiàn)考核目標(biāo)。在考核過程中，考核者對被考核者有業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，對于工作中出現(xiàn) 34 的差錯，考核者有責(zé)任及時指出，被考核者要及時改正，兩者共同努力，一起提高考核業(yè)績，這個環(huán)節(jié)需要大量的溝通。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結(jié)果的確認(rèn) ，對被考核者的繼續(xù)進步，有很重要的意義。公司目前對部門考核目標(biāo)的制定主要以“從上往下推”的形式為主，即公司每年制定對各部門的費用預(yù)算目標(biāo)，各部門只負(fù)責(zé)執(zhí)行，對公司制定的指標(biāo)缺乏向上反饋的規(guī)范化的制度，在對各部門進行考核的過程中，溝通主要表現(xiàn)為對考核結(jié)果的確認(rèn)和核實，考核執(zhí)行部門沒有承擔(dān)起對被考核者進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，公司對各部門的考核主要停留在為了考核而考核，考核的真正目