【正文】 ld malperformance endanger success?,?,GROUPING STRATEGYCRITICAL ACTIVITIES INTO DEPARTMENT UNITS,Guidelines Make strategycritical activities main building blocks in organizational structure Assign managers of these activities a visible, influential position in organizational pecking order Group related valuechain activities under coordinating authority of single executive,?,WATCH OUT FOR WORK PROCESS FRAGMENTATION!,In traditional functionallyorganized structures, the pieces of strategicallyrelevant activities often end up scattered across many departments Example: Filling customer orders accurately amp。 promptly,?,GUARD AGAINST ORGANIZATION DESIGNS THAT FRAGMENT ACTIVITIES,Many handoffs lengthen completion time Coordinate fragmented pieces to avoid increasing overhead costs But some fragmentation may be necessary Keys to good organization design Maximize how support activities contribute to erformance of primary valuechain activities Contain costs of support activities,?,WAYS TO COORDINATE FRAGMENTED ACTIVITIES,Classical method of coordinating activities Related activities report to same manager Supplemental options of coordinating activities Coordinating teams Crossfunctional task forces Dual reporting relationships Informal organizational networking Incentive compensation tied to group performance Executivelevel insistence on teamwork amp。 interdepartmental cooperation,?,DETERMINING AUTHORITY amp。 INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT,Centralized organization Top executives retain authority for most decisions Decentralized organization Employees empowered to exercise best judgment Centralizing strategyimplementing authority at the corporate level has merit when related activities of related businesses need to be tightly coordinated,?,DETERMINING AUTHORITY amp。 INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT,Decentralized structures have Fewer management layers Short response times Greater employee involvement Trend toward leaner structures stressing employee empowerment based on 2 principles 1. Decisionmaking authority pushed down to lowest possible level 2. Employees empowered to exercise judgment on jobrelated matters,?,三、核心能力,為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 核心能力已經成為當今最為流行的概念。,?,案例——柯達公司的競爭技能,競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務于顧客需求的新產品的能力； *制造：提高制造質量、降低制造成本的能力； *聯盟：通過戰(zhàn)略聯盟獲得關鍵技術的能力； *標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。,?,柯達公司的核心能力,核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enabling technologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。,?,例：聯邦快遞,快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。 聯邦快遞的三項技術并不神秘，即 ——數學規(guī)劃 ——條碼技術 ——小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。,?,核心能力的含義,一組先進技術的和諧組合 顧客基本利益的保證 開啟多個市場大門的鑰匙 是難以模仿的能力 可以把核心能力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。 目前有一些對核心能力如何進行評價的研究，但如何評價“難以模仿”呢？,?,對核心能力的其他解釋,LeonardBarton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量： 1)組織成員所掌握的知識和技能， 2)企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識， 3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等， 4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,?,案例：佳能公司的核心能力與產品,核心能力 精密機加工 光學 微電子技術 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學儀器 □ □ 激光打印機 □ □ ,普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。,?,核心能力的競爭,企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導致對核心能力的競爭，包括： 對核心能力“生存空間”的競爭； 產品平臺的競爭； 對核心能力的動態(tài)完善；,?,核心能力的識別標準,整合性； 輻射性與靈活性； 價值性； 蘊于組織之中。,?,核心能力與市場競爭,產品１ 產品２ 產品３ 產品４ 核心產品 核心產品 核心能力 核心能力 核心能力,?,核心能力與核心產品,核心產品,核心能力,最終產品,最終產品,最終產品,最終產品,核心產品,核心能力,核心能力,?,核心能力與產品平臺,核心能力的競爭又表現為產品平臺競爭。 產品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產品實施過程中采用的核心技術。 產品平臺本身也是產品，但它又不同于一般的單一產品。一個新平臺的出現意味著一代新產品的誕生，它綜合了整個新一代產品的最基本、最重要的特征。,?,核心能力與產品平臺（續(xù)）,核心能力是產品平臺的技術基礎，產品平臺是核心產品。 在產品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現為開發(fā)新平臺的競爭。 在產品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現為對平臺的動態(tài)完善。,?,核心能力的構成,,,基礎技術,核心技術,核心產品,衍生產品,合成為核心能力的三項基本能力： 吸收能力 創(chuàng)新與整合能力 延伸能力,吸收能力,,,?,吸收能力,對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業(yè)目的上。 吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學習的能力，團隊的學習和交流氣氛，組織內部明確的信息傳播渠道，技術開發(fā)和營銷、生產等部門的互動關系，等。,?,知識的轉移,如果企業(yè)與其他科研或學術機構有聯系，這時知識的轉移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯系的緊密程度，雙方的聯系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉移。,?,核心能力的管理,核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務。 選擇核心能力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心能力； 保護核心能力。,?,選擇核心能力的培養(yǎng)方向,特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。 定義核心能力，應該充分展現出企業(yè)的發(fā)展機遇。,?,10,全方位競爭策略 (內功 amp。 外功),2. Product Development,1. CORE Technology (內功),3. Marketing Strategy (外功),?,例：SKF公司,世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。,?,制定培養(yǎng)的步驟,應該善于把能力展開為若干子項： 例：一家投資公司 ——招商能力 ——融資能力 ——法律服務能力 例：一家承諾向顧客送餐的餐廳,?,案例：海霸王的“五力”,「海霸王企業(yè)」之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永續(xù)經營的理念與服務大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺北、高雄兩地開設了十七家直營連鎖餐廳。 以薄利多銷的原則經營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。 臺灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復制、并擴大消費階層的例子。,?,海霸王的經營理念：『五好一公道』,一、服務親切好 二、清潔衛(wèi)生好 三、品質品味好 四、裝璜氣氛好 五、環(huán)境美化好 價錢公道,?,連鎖餐飲業(yè)的五力,現場的三項目叫做 「商品力」（Quality）、 「服務力」（Service）、 「店鋪力」（Cleanliness）， 另外兩項是擇地力、 宣傳企劃力，,,?,提升業(yè)績的管理模式,1.投資程序性與其效益的評估 2.商圈研判與市場調查的比較 3.空間、動線規(guī)劃及餐廚工程的控制 4.企業(yè)形象定位與招牌設立方式 5.冷凍、空調的良好供應系統(tǒng) 6.食品營養(yǎng)調配與嚴格品質管制 7.食材、設備的采購作業(yè)計劃 8.全程性的成本架構,9.食品衛(wèi)生處理及勞工安全的防護 10.注重人事管理與人員招募、訓練 11.營運、會計的電腦化作業(yè)導入 12.機具維修組織及緊急狀況處理方式 13.店內廣告、店外促銷策略 14.定期有效的店面診斷 15.訂貨倉管及法規(guī)法令的研討,?,核心能力的展開,加速企業(yè)內部的技術擴散和發(fā)掘多樣化經營的機會。 為了在多項業(yè)務之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。 企業(yè)內部的人才流動與風險組織。,?,核心能力的保護,戰(zhàn)略性防范 制度性防范 競爭性防范,?,不同的能力、資源和生產能力,圖4.6：競爭優(yōu)勢的根源,?,不同的能力、資源和生產能力,有形資產 土地 建筑 廠房 設備,無形資產 品牌 聲譽 專利 技術和訣竅,資源的構成：,?,不同的能力、資源和生產能力,戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢,圖4.7：戰(zhàn)略之間的關系,形成,建立,?,競爭優(yōu)勢的持久性,仿制的障礙 仿制的資源 仿制的能力 競爭對手的能力 戰(zhàn)略責任 產業(yè)的動態(tài)性,?,避免失敗和保持競爭優(yōu)勢,著力建立競爭優(yōu)勢的屏障 開始不斷的改善和學習 沿循最優(yōu)的產業(yè)活動，并使用基準 克服惰性,?,劇 終