【導(dǎo)讀】它不只通過培訓(xùn)滿足摩托羅拉的業(yè)務(wù)需求，而且輔助公司提升形象。程當中扮演了重要的角色。正如摩托羅拉大學(xué)的使命中所提到的，它是：。摩托羅拉的變革驅(qū)動者。為摩托羅拉全球員工提供培訓(xùn)、發(fā)展、和教育。成為摩托羅拉經(jīng)營價值鏈中的一部分。對摩托羅拉所有員工來說，它是摩托羅拉價值觀的捍衛(wèi)者和傳達者。摩托羅拉大學(xué)成立于1981年。業(yè)自身也是高速成長，正在電信市場中努力開拓。在這種情況下，摩托羅拉需要員。摩托羅拉大學(xué)作為一個培訓(xùn)中心成立了，它致力于培養(yǎng)員工職業(yè)技能。和公司整體解決問題的能力。摩托羅拉要求員工清楚組織下一步的發(fā)展目標。在這一階段，摩托羅拉大學(xué)把。這時的摩托羅拉大學(xué)的重點從人員的開發(fā)轉(zhuǎn)變到。將這些做法形成方法論，使摩托羅拉持續(xù)地妥善管理和應(yīng)用這些無形的財富。這對摩托羅拉大學(xué)有著重大影。摩托羅拉大學(xué)重新考慮自身的角色，它采取措施改變自身管理架構(gòu)和運行方。在如今，摩托羅拉大學(xué)致。西門子的學(xué)習(xí)系統(tǒng)事實上是系統(tǒng)的人員發(fā)展計劃。

　　

【正文】 16 案例 6 – 花旗銀行 6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗 花旗銀行的企業(yè)愿景是要在下一個千年成為國際第一的金融公司。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，花旗銀行開始在全世界實施新的質(zhì)量戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的目標之一，就是將已被證明適用于生產(chǎn)性企業(yè)的 6西格瑪理論和減少循環(huán)時間理論（ CTR）引入到屬于服務(wù)業(yè)的世界性 的金融組織。 花旗銀行的高層為這一戰(zhàn)略目標的實施提供了強有力的支持：公司相關(guān)的高級經(jīng)理在整個實施過程中都有不同程度的參與，全國各級運營官和公司銀行經(jīng)理是戰(zhàn)略實施最強有力的支持者，他們在整體上把握各項工作。 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵步驟是花旗銀行在 1997年聘請摩托羅拉大學(xué)的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)部門的人員給自己的員工設(shè)計和提供關(guān)于 6西格瑪理論和減少循環(huán)時間（ CTR）理論的培訓(xùn)。 6西格瑪理論培訓(xùn)的關(guān)鍵目標，是指導(dǎo)花旗銀行的戰(zhàn)略實施人員能夠使用必要的工具發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷。例如，使用 Pareto表格對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行處理，問題發(fā)生次數(shù)最 多或者成本最高的地方將會在表格中顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應(yīng)該改正的地方，并采取措施進行相應(yīng)的調(diào)整以提高服務(wù)質(zhì)量。 花旗銀行的質(zhì)量培訓(xùn)始于 1997年。從 1997年 5月到 1997年 10月，超過 650名高級經(jīng)理都接受了培訓(xùn)。在 1997年 11月到 1998年底 期間 ， 有另外 7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講 。到 1999年初，全世界有 920xx名 員工接受了培訓(xùn)。 通過一系列培訓(xùn)，花旗銀行的戰(zhàn)略實施部門取得了令人興奮的成績： ? 銀行資產(chǎn)金融部按照 CFPM方法，推行跨部門績效挑戰(zhàn)要點，將作業(yè)時間平均減少了 75%，從原來的 2個小時減少到現(xiàn)在的 30分鐘。 ? 銀行作業(yè)小組跟蹤整個資金轉(zhuǎn)移過程，并利用 Pareto表格分析業(yè)務(wù)缺陷，發(fā)現(xiàn)了高頻率出現(xiàn)的缺陷屬于內(nèi)部召回程序。經(jīng)過相應(yīng)的調(diào)整，現(xiàn)在每個月的召回數(shù)量從 8000例減少到 1000例，將交易召回總量減少了 75% ? 全球證券服務(wù)中心通過培訓(xùn)使用 6西格瑪方法，教授員工確認正確的作業(yè)程序、監(jiān)督操作流程，幫助跟蹤差錯，把 6個新興市場上的 8個大客戶的證券交易失敗率降低 60% 花旗銀行質(zhì)量戰(zhàn)略實施的成功， 得益于 6西格瑪培訓(xùn)的推廣。 如此大規(guī)模的培訓(xùn)項目的成功推行，主要有三個方面的成績 ： Page 17 1. 逐層轉(zhuǎn)培訓(xùn)的組織方式。 第一步， 1997年 5月至 1997年 10月，利用 5個月的時間，超過 650名高級經(jīng)理首先接受了培訓(xùn)，成為今后進一步實施轉(zhuǎn)培訓(xùn)的內(nèi)部專家，在公司的管理層面為實施質(zhì)量戰(zhàn)略進行知識準備和執(zhí)行保證。 第二步，從 1997年 11月至 1998年底的一年時間里， 有另外 7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分 ， 由高級經(jīng)理 執(zhí)講，充分發(fā)揮了轉(zhuǎn)培訓(xùn)的作用， 為最終在全公司推廣質(zhì)量戰(zhàn)略培養(yǎng)執(zhí)行隊伍 。 第三步， 1998年底至 1999年初的幾個月當中，全球的 920xx名員工全部接受了 各層級各形式的 培訓(xùn) ，完成了 6西格瑪培訓(xùn) 的全面推廣。 整個過程由上至下，層層推進， 充分利用了企業(yè)內(nèi)部的資源和高級管理層的影響力和執(zhí)行力度，有效的貫徹的項目的目標。 2. 分層級規(guī)劃培訓(xùn) 方式和內(nèi)容 。 針對不同范圍、不同層級的 人員， 6西格瑪理論的應(yīng)用深度是不同的。因此，在規(guī)劃培訓(xùn)時，并不會要求全球所有的員工對這項理論都能夠深入地掌握。因此，針對不同人群的需求， 分別組織不同深度和范疇的培訓(xùn)： 對于高級經(jīng)理和有重點需求的7500名員工，利用較長的時間進行深入的培訓(xùn)；但是對于大量的普通員工，這里用幾個月的時間快速進行較淺層次的推廣 ，目的是了解和掌握 6西格瑪?shù)幕纠?念和應(yīng)用。 這樣對培訓(xùn)深度和層次的規(guī)劃及實施方式，有效的利用資源，縮短了推廣周期，使項目的實施更有效率。 3. 實現(xiàn)企業(yè)價值觀和理念的貫徹與統(tǒng)一。 6西格瑪項目實施的另一個成功之處在于，它不僅是幫助企業(yè)實現(xiàn)了流程的優(yōu)化和服務(wù)質(zhì)量的提高， 它本身 更是一個標準化服務(wù)的理念和管理方法。花旗通過推行這個培訓(xùn)項目，實際上實現(xiàn)了一次由上至下 的企業(yè)價值觀的推廣 —即為客戶提供標準的高效的服務(wù)。這一過程幫助企業(yè)貫徹了統(tǒng)一的理念 ，使每一位員工都進一步了解了企業(yè)的價值觀和文化 。 它的收益并不僅僅是 工作流程的改進和質(zhì)量的提高，同樣也為企業(yè)帶 了這 樣的 隱性收益。 Page 18 案例 7 – 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 花旗銀行設(shè)在新加坡的區(qū)域現(xiàn)金交易管理部（ RCPMU）每天大概要處理將近 14，000筆，總值幾十億美金的跨境資金交易，員工必須在規(guī)定的時間內(nèi)保證絕對準確地完成整個交易任務(wù)。每筆業(yè)務(wù)的工作流程包括簽名審核、合規(guī)性審查等。在業(yè)務(wù)處理過程中也不是一個人負責(zé)一個步驟，而是要求每個員工可以從始至終地處理整個交易過程，無須不必要的請示匯報。還有，員工要處理 12個不同國家間的資金交易，他們必須對各地的市場環(huán)境極端敏感。而客戶的要求、客戶對服務(wù)的期望都 會因為客戶不同甚至國家的不同而存在差異。這就要求公司員工能夠具備提供這樣優(yōu)質(zhì)服務(wù)的素質(zhì)。 因此， RCPMU將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與達到優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的要求緊密聯(lián)系在一起，為全體員工制定了全面的職業(yè)發(fā)展計劃，并提供相應(yīng)的各種培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高生產(chǎn)力水平和服務(wù)質(zhì)量。 首先，公司從資源配置上大力支持對員工職業(yè)發(fā)展的所需要的培訓(xùn)。每年公司會拿出薪酬支付總額的 10%來作為培訓(xùn)資金，這遠遠超過了員工職業(yè)發(fā)展標準所要求的4%，另外，每個員工每年還有 8天的培訓(xùn)時間，而標準所規(guī)定的時間為 4天。不僅如此，公司還建立了一個專門的培訓(xùn)基 地，由一個全職的培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會及時收集員工的培訓(xùn)需求。 其次，在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，始終強調(diào)把員工培訓(xùn)與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來，并在培訓(xùn)計劃中為員工引入大量的能力和智力培訓(xùn)。在《員工清單記錄》中記錄了員工參加的課程和員工將技能運用在工作中的情況，通過這個記錄每個季度員工的技能都會得到更新。 員工的培訓(xùn)內(nèi)容與個人的職業(yè)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。公司內(nèi)部培訓(xùn)課程涉及 6大類，包括諸如管理和領(lǐng)導(dǎo)力等課程。同時，公司也提供外部學(xué)習(xí)的機會，比如去新加坡光環(huán)里學(xué)院學(xué)習(xí)，或者前往其他區(qū)域機構(gòu)，接受為期一個星期的交叉培訓(xùn)，以便理解各種 業(yè)務(wù)流程。員工可以根據(jù)個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整自己的培訓(xùn)需求，包括計劃海外派駐任務(wù)、求學(xué)深造、職業(yè)資格認證或者甚至是個人的學(xué)習(xí)計劃。 培訓(xùn)的益處可以通過績效評估來作出估算。在學(xué)習(xí)課程之前，員工會和他的主管一起討論培訓(xùn)目標。在課后的培訓(xùn)評估中，主管會對學(xué)員的培訓(xùn)效果進行評估，如果不能達到預(yù)期的效果，員工將被要求重新接受培訓(xùn)。這種緊密的監(jiān)督體系能夠確保學(xué)員得到正確實當?shù)呐嘤?xùn)，并卻到達預(yù)期的效果。 Page 19 此外，公司還通過一套系統(tǒng)的復(fù)審程序來對培訓(xùn)系統(tǒng)進行評估。公司會組織員工填寫課程評估問卷和跟蹤評估問卷，并且通過考察培訓(xùn) 對工作績效的影響來評判培訓(xùn)的效果。這些評判依據(jù)包括：關(guān)鍵績效指標（ KPI）、客戶反饋和員工對課程的反饋意見。 通過建立優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)系統(tǒng)，員工的服務(wù)水平大幅度上升。例如， 1997年每個員工每月平均處理 1208筆跨境交易。三年后上升到了 2128筆。單筆交易的平均時間從 12個小時縮短到了 。 document4