【導(dǎo)讀】薁螞肀羋芀袇肆芇蒃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芄葿螆罿莃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈腿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莈蒀蚄膆莇薂袀肂蒆蚅螞羈蒅莄袈襖肁蕆蟻螀肁蠆羆腿肀荿蝿肅聿蒁羅羈肈薃螇袇肇蚆薀膅膆蒞螆肁膅蒈薈羇膅薀螄羃膄莀薇衿膃蒂袂膈膂薄蚅肄膁蚆袁羀膀莆蚃袆艿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀袇肆芇蒃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芄葿螆罿莃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈腿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莈蒀蚄膆莇薂袀肂蒆蚅螞羈蒅莄袈襖肁蕆蟻螀肁蠆羆腿肀荿蝿肅聿蒁羅羈肈薃螇袇肇蚆薀膅膆蒞螆肁膅蒈薈羇膅薀螄羃膄莀薇衿膃蒂袂膈膂薄蚅肄膁蚆袁羀膀莆蚃袆艿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀袇肆芇蒃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芄葿螆罿莃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈腿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莈

　　

【正文】 的指標來考核員工，導(dǎo)致考核者無 法正確地指導(dǎo)與準確地評估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績效流于形式。企業(yè)難以科學、準確的設(shè)置考核指標。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強主觀色彩； 在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。目前，企業(yè)中 企業(yè)管理者評價下級員工往往是 “ 以成敗論英雄 ” 。我們在一些企業(yè) 會 經(jīng)?？吹剑?在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)CONTENTS 13 或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效 考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。 由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡 “ 一竿子到底，什么事都管 ” ，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事 ，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則 “ 凡事看結(jié)果，過程一概都不重要 ” 。而下級則認為說少了的是 “ 不關(guān)心我 ” ，說多了的是 “ 羅嗦 ” 。 同時， 績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著 “ 感覺 ” 走。很多 企業(yè) 老總對自己 “ 感覺 ” 的正確程度充滿自信，用他們自己的話說： “ 下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的 ” ，然而，這種 “ 感覺 ” 是會有偏差的，而且偏差有可能會 很大。 在初期，沒有主動與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容、以及實施目標的措施、步驟和方法進行績效計劃面談；過程中，也缺少圍繞思想認識、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結(jié)和評估 。 績效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。 第四，片面追求新穎的績效管理工具。 國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績 效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實上，經(jīng)濟增加值、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關(guān)的外部信息。 三、 解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策 （一） 明確企業(yè)績效管理目標，對績效管理準確定位； 明確企業(yè)績效管理目標。首先，要召開績效動員大會。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的CONTENTS 14 地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員 工發(fā)展的動機?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)過程需要員工的理解和支持。考核不是目的，只是改善績效的手段。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。 績效管理準確定位即是績效管理的目標與方向問題，具體可分為 3個步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題 ，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級的考核指標；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責職能、關(guān)鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責，選取姍指標，并設(shè)計標準和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標體系。 （二）完善績效管理指標，逐步推進績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與； 績效管理指標的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當事人就績效管理指標進行溝通也是必不可少的。 中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些 工具方法 ，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來。但 績效管理指標的制定要必須嚴格遵守 SMART 原則。即：目標具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證明與觀察的；目標有限性，員工明確應(yīng)該在什么時候完成工作。員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。 績效管理系統(tǒng)的推進，應(yīng)注意：在準備階段，明確績效 管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適應(yīng)性和實用性，衡量和評價績效管理的指標體系要科學，明確績效管理的運行程序、時間和步驟。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強溝通，要對實施過程進行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評階段，要確?？荚u的準確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結(jié)果的反饋。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和CONTENTS 15 年度總結(jié)會；二要對企業(yè)績 效管理系統(tǒng)進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。同時，更要 在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好 “ 三個結(jié)合 ” ： （ 1） 業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。 （ 2） 重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考 核指標方向之后，應(yīng)該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標。這樣才能使設(shè)置的考核指標主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。 （ 3） 定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設(shè)置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標都要采