【導讀】用標準化的流程來統(tǒng)一管理公司的運作，避免混亂，提高管理的質量。在遠程開發(fā)上，結果××軟件自身的特點，量身定做，解決遠程開發(fā)上的問題。在實施過程中，所有管理者能夠根據(jù)此統(tǒng)一的流程，總結經(jīng)驗，提高認識，加強。技術水平和管理水平。提高公司級的技術分析能力，為公司儲備一支分析隊伍，側重在需求理解和需求。保證在20xx年能夠全盤進行中方市場的順利運作。對人員負責內(nèi)容上，明確化各自負責的內(nèi)容，提高工作效率。開發(fā)部激勵和過失管理流程。反饋，規(guī)范職員活動，形成一個緊張有序的團隊。沒有一個明晰的流程和高效的反饋體系，就不可能把工作做好。單是自己的工作而是整個系統(tǒng)。目的注意是為了提高開發(fā)部整體的計劃能力，反饋能力和管理者的控制能力。時提高整體職員參與公司管理的渠道，適應東京上市公司對信息管理的要求。計軟件失去作用。必須每周五16：00前填寫完畢。同時類型統(tǒng)一用長期進行定義，沒有按時提交的，同時能保證事情不會忘記。

　　

【正文】 試 部 的 1 0 ％ ）2 剩 余 9 0 ％ 的 分 配 額 如 下 ： 項 目 分 析 控 制 ： 1 0 ％ 機 動 M D ： 1 0 ％ 項 目 實 施 及 單 體 測 試 ： 7 0 ％項 目 總 結 會 議 上 ， 對 初 期 計 劃 不 合 理的 地 方 進 行 調 整 。程 序 員 最 后 確 定 的M D 登 陸 e s m項 目 經(jīng) 理 整 理M D 分 配 表 存 檔項 目 總 結 會 議上 ， 對 1 0 ％ 的 機動 M D 進 行 分 配 ，鼓 勵項 目 經(jīng) 理 確認 分析組 MD 核算流程 ＃＃ 文檔 23 分 析 組項 目 分 析 開 發(fā)規(guī) 約 進 行 核 算M DM D 有 異 議 ， 書 面提 交 說 明 給 馬 俊馬 俊 和 項 目 總 控 人 員 進 行協(xié) 商 ， 確 定 后 回 復 擔 當 者北 京 自 我 研 發(fā) 項 目也 按 照 日 本 發(fā) 包 要求 進 行 事項 內(nèi)容 注意 負責人 備注 測試組績效 主要根 據(jù)測試的工作量和工作結果來進行 MD 的度量 強調質量，會加大質量影響的力度。 測試部經(jīng)理 要按項目進行分配， 多退少補 。 測試組質量考核 主要是根據(jù) beta 后 bug進行，如果出現(xiàn) beta 后bug 同時被確認為實施bug，對應測試人員應該承擔質量責任，按一個實施 bug 扣除 計算 要注意參看beta后 bug匯總表。 測試組最關鍵的問題是根據(jù)β后的 bug 情況做分析總結，可向公司申請 bug 分析內(nèi)部文檔，通過后可按北京項目補充 MD 測試組工作量百分比 目前是測試工作本身項目 MD 10％ 測試用例的書寫是項目MD 10％ 目前的測試用例由 于 是初 步 書寫。所以僅限于第一月 項目總控人員 第一月后根據(jù)測試用例書寫的實際工時和狀況重新審核此百分比 項目分析工作量 項目分析指拿到 文檔后，進行的需求詳細分析，提出問題， 完畢questionSheet 文檔和功能電文檔 原則上項目經(jīng)理直接進行，同時也可以委托組內(nèi)具有分析能力的程序員進行，但是必須是項目經(jīng)理負責制 項目經(jīng)理 MD 分配時誰分析誰拿走對應的 10％的 MD 項目組質量考核 嚴格按照 alfa 版后的bug 進行，一個 bug 扣除 Alfa版的 bug登錄在 bug 管理系統(tǒng)中，項目經(jīng)理要維護此系統(tǒng)的Plan 欄目，程序員要負責其中的DO 欄目。如果不填寫直接作為過程管理扣除 MD進行，一次 測試部經(jīng)理 項目經(jīng)理 Alfa版質量扣除 MD的匯總表測試部經(jīng)理負責。 Alfa 版過程管理扣除 MD匯總表由測試部經(jīng)理負責。 項目總控助理負責審核測試部經(jīng)理的工作，如果出現(xiàn)紕漏，按過程管理扣除 MD 計算，一次 項目組單體測試用例工作量核算 單體測試用例的條數(shù)必須大于 MD 2，核算項目經(jīng)理直接指定 此工作包含在實施 70％的范圍內(nèi)。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理和全體 全體 team（包含自身在 所以項目經(jīng)理要 項目經(jīng)理 由項目總控助理進行監(jiān) ＃＃ 文檔 24 管理者自身績效評定 內(nèi)）的平均值 提高整個團隊的績效為目標 控。出現(xiàn)問題按過失進行處理。 年底績效評定標準 直接利用 MD 進行評價 其 中 包含 東 京MD 和北京 MD 項目總控人員 年底績效加權系數(shù)確定 項目經(jīng)理加權 分析組加權 翻譯組加權 8500 字 /MD進行折算 項目總控人員 伴隨業(yè)務和過程的改變，如果系數(shù)有一定的偏差，由項目總控人員對此系數(shù)進行調整，反映在文檔改版中，并通知全體人員 5 開發(fā)部激勵和過失管理流程 激勵管理系統(tǒng) 激勵的定義和 類別 定義： 激勵指職員對公司作出貢獻的對應回報。旨在體現(xiàn)公司公平的原則，客觀的對個人的能力和價值進行認可。 類別與處理方法： 類別名稱 描述 實施方式 適用范圍 備注 特別 MD 獎勵 在項目中作為突出貢獻，對公司的利益產(chǎn)生重大影響。可由部長提出申請，項目總控人員進行批示。 特別獎勵單 全體員工 特別獎金獎勵 在項目中作為突出貢獻，對公司的利益產(chǎn)生重大影響?？捎晒芾碚咧苯犹嶙h，部長會議進行討論決定。 特別獎勵單 全體員工 部門內(nèi)項目獎金 部長負責制，按季度抽取項目的激勵獎金。內(nèi)容是骨干人員，突出貢獻 者和分部內(nèi)的個別活動。（同時，適用測試部和分析組） 金額為： 2 [東京 MD－質量扣除 MD] 財務撥款通知單 項目獎金分配明細表 開發(fā)部內(nèi)全體員工 公司資助培訓 管理者提議，部長會議審議。針對公司的要求和個人情況，提議確定人選和額度。 培訓通知書 突出貢獻者或特別崗位 升職 參考績效表，考察個人能力，并征求個人意見后，進行職位調整。以給有技術或管理能力的人充分的空間。 升職通知書 管理者考察通過人員 加薪 參考績效表，考察個人能力（技術等級表），于每年 8 月和 1 月 啟動調整薪金調查程序，對應該薪金的 人進行處理 薪金調整單 管理者考察通過人員 年終獎金 年終獎金額度由東京董事會根據(jù)北京利益情況進行直接確定 獎金分配采用同一職能部門公開化，計算方法，嚴格按照個人 MD（貢獻 MD－扣除 MD）的百分比進行直接計算。 年終獎金分配表 全體員工 過失管理系統(tǒng) 定義： ＃＃ 文檔 25 過失泛指由于本人的失誤和錯誤，對公司的利益或潛在利益造成比較大的影響和比較大的損失的行為，稱作過失。 類別：（過失單的類別部分必須從下面列表中取得） 類別名稱 描述 適用范圍 備注 決策過失 在公司級的問題上，由于考慮問題不周，或沒有廣泛 討論或沒有上級的同意而匆忙下確定，在結果上造成損失或嚴重影響。 管理者和中層管理層 運作管理過失 沒有貫徹成文或討論會議上的決議，在運作上自己決定，在結果上造成損失或嚴重影響。 管理者和中層管理層 技術過程管理過失 在技術過程管理上，中層領導應全盤負責技術處理的決定和整個開發(fā)過程的督導，如果在實現(xiàn)上漏掉其中的過程或沒有督導，在結果上造成損失或嚴重影響。 管理者和中層管理層 既是直接責任人為某個人，也要主體負責 違反公司規(guī)章過失 沒有遵守公司的規(guī)章制度，經(jīng)規(guī)勸后無效果的。同時，在公司范圍內(nèi)造成較大影 響的。 公司全體職員 技術實現(xiàn)過失 由于在具體實現(xiàn)上，出現(xiàn)失誤，造成損失或嚴重影響。但是必須經(jīng)過評審組的詳細調查和本人同意。如果此問題是由于工作態(tài)度或缺乏責任心引起的，加大處理力度。 開發(fā)部全體職員 特別職責過失 公司針對管理責任化的原則，制定具體的人承擔特定的職責。如果，在指定職責范圍內(nèi)，出現(xiàn)重大失誤。 特別職責負責人 如果在特別職責范圍內(nèi)表現(xiàn)突出，可以優(yōu)先考慮特別獎勵制度 其他過失 伴隨著新的要求和管理的變化而產(chǎn)生的新的類型的過失。 公司全體員工 對應此項，要加強審核制度，避免主觀化 過失 處理的種類： 過失處理可以采取并罰制度。 類別名稱 描述 備注 公司通報 在月度會議（結合績效總結會議）上，進行通報。 重點強調避免辦法 Md 的補充處理 根據(jù)影響的程度和過失的程度來確定。 MD 計入當月的績效考核， MD 的類型為北京 MD。適用范圍為固定 MD 的項目和業(yè)務過失或項目管理過失。 同時，要客觀尊重實際 MD,但是此處理要直接影響月度考評和年底考評。 罰金 根據(jù)影響度和后果，進行度量?？紤]到解決問題為本，警示為主的原則。在數(shù)額分50/100/150/200，共 4 個等級。 此種類型的處罰，不得在季度績效 考核中取得特別獎勵。 ＃＃ 文檔 26 降薪 過失影響很巨大，同時，過失人沒有改正的傾向。工作態(tài)度或工作結果在長時間沒有進展，不符合本身的業(yè)務標準或薪資標準。 制度實施流程 過失管理流程評審組 本人管理者根據(jù)客戶反饋或工作效益 ， 就具體責任人提出過失處理提議通知責任當事人 ， 準備資料和申辯材料組織評審組 ， 至少3 人 ， 確定 3 個代表接收到評審組通知后準備資料過失評審 ， 表決通過填寫過失單是過失單發(fā)送人事部抄送管理者和績效考核人員績效管理上處理總結自己的行為是否有連帶責任否總結提出提議的時機和方式方法 ，向當事人道歉解釋否解釋相關內(nèi)容和過程提出調查 幾點補充說明： ＃＃ 文檔 27 ? 首先過失和特別獎勵的數(shù)目在總體上要把握，原則上不能超過月度 3 事件（一個事件可能牽涉多個責任人），同時，要把握時機，基本上要在事件后 34 天處理，保證其情緒化和調查不詳細的影響。 ? 評審組的成立。原則為相關事件的相關人員，責任人的直接上司。不能低于三人，要求評審組在當事人面 前，進行所有的活動。凡是有意庇護或回避意見，可以取消評審組資格，同時考慮其過失行為。 ? 與績效相關部分的處理，解釋權歸公司，任何當事人有權利詢問任何處理影響。同時，在處理意見上要寫清楚。 ? 所有當事人，都要本著把事情處理好，并把以后的工作做得更好的原則去進行。從大處著眼，以認識問題為主，這也是公司處理的根本，而非處罰某人。 ? 所有的處理決定，都要本人書寫意見，如果本人不同意，任何人沒有權利強行實施。 ? “避免過失的方法“，由評審組統(tǒng)一討論填寫，這是整個過失管理的主題。評審組不能對此項進行簡略或應付，同時，需要得到當 事人的認可。