【正文】 論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻。（二）運用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務內(nèi)在的期望值和完成工作任務能否導致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?答：明娟與阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)?答：改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。答：王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質是企業(yè)成敗關鍵，真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義?答：在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：（1）國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；（2）國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調整領導人的管理方式。（3）國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng)新等措施。1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。答：亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。如果你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。1．如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工,你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定,才能既保住領導威信又使員工心服口服?(，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙)2．請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型?(B．開明和權威式)3．利丸特的領導行為理淪被稱為(C．管理系統(tǒng)理論)4．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B．克服心服定式)根據(jù)組織結構理論，糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據(jù)組織結構理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制),對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求。缺點是科室和車間人員的職責權限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,，請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構？答：表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展,就應不失時機地抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,徹底改組該廠結構,在總廠的領導下,？答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是便于專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作。最高管理部門可以擺脫日常行政事務,成為堅強有力的決策機構,同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動性。各事業(yè)部之間有比較、有競爭,可以促進事業(yè)的發(fā)展。生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關系可以很快得到反饋。公司把各個事業(yè)部作為自治單位,使各個部的經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務,受到全面的考驗,從而有條件提升到最高部門,:機構重復,容易造成管理人員浪費。由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營,使各個部之間人員互換困難,相互支援差。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),、根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適用于什么樣的環(huán)境？根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構，它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)，這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點?根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略，新的應導致內(nèi)部結構的改革，否則策略將歸于無效，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構其實質是一種矩陣制組織結構，他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結構，這種結構的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)的人員調集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目，它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權和分權很好的結合在一起，適應于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段，這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調動，有時也給正常工作帶來影響。1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施?答：這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應當如何分步驟地予以實施？答：應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。1通用汽車公司1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？1科維特公司1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？提示：從組織變革的步驟著手分析1骨干員工為何要走？（張經(jīng)理人力資源部?一氣走之）問題：請你用有關激勵理論分析此案例。從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。1公司領導為何頭疼？問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。1都城光學儀器廠1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素； ②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析