【正文】 論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進(jìn)行分析。1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)是企業(yè)成敗關(guān)鍵，真才實(shí)學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義?答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：（1）國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；（2）國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。（3）國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。1．如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定,才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙)2．請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B．開明和權(quán)威式)3．利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱為(C．管理系統(tǒng)理論)4．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B．克服心服定式)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制),對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求。缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)權(quán)限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,，請指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？答：表哥湯正龍認(rèn)為如果美食廠要發(fā)展,就應(yīng)不失時機(jī)地抓住市場需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,徹底改組該廠結(jié)構(gòu),在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下,？答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是便于專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作。最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù),成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動性。各事業(yè)部之間有比較、有競爭,可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關(guān)系可以很快得到反饋。公司把各個事業(yè)部作為自治單位,使各個部的經(jīng)理能從整體觀點(diǎn)來組織這一部門的各項業(yè)務(wù),受到全面的考驗(yàn),從而有條件提升到最高部門,:機(jī)構(gòu)重復(fù),容易造成管理人員浪費(fèi)。由于各個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,使各個部之間人員互換困難,相互支援差。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適用于什么樣的環(huán)境？根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)?根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略，新的應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣制組織結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展就應(yīng)不失時機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)的人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項目，它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好的結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段，這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動，有時也給正常工作帶來影響。1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施?答：這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實(shí)踐中的映證。唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？答：應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動因素。1通用汽車公司1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進(jìn)計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？1科維特公司1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計？提示：從組織變革的步驟著手分析1骨干員工為何要走？（張經(jīng)理人力資源部?一氣走之）問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個問題進(jìn)行分析。1公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。1都城光學(xué)儀器廠1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素； ②隊員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析