【正文】 董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員1名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長(zhǎng)當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員，則由董事長(zhǎng)擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)任期與董事會(huì)任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由委員會(huì)根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，由公司總經(jīng)理任投資評(píng)審小組組長(zhǎng)，另設(shè)副組長(zhǎng)1～2名。2．職責(zé)權(quán)限：（1）對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；（2）對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；（3）對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；（4）對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；（5）對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；（6）董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。3．決策程序：投資評(píng)審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：（1）由公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)的負(fù)責(zé)人上報(bào)重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告以及合作方的基本情況等資料；（2）由投資評(píng)審小組進(jìn)行初評(píng)，簽發(fā)立項(xiàng)意見書，并報(bào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)備案；（3）公司有關(guān)部門或者控股（參股）企業(yè)對(duì)外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評(píng)審小組；（4）由投資評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提交正式提案。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)投資評(píng)審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會(huì)，同時(shí)反饋給投資評(píng)審小組。［要求］ 根據(jù)上述資料，對(duì)董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行綜合分析。［特別說明］ 分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上。答：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序，增強(qiáng)決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)，并制定本實(shí)施細(xì)則。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。公司董事會(huì)辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供綜合服務(wù)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)日常工作的聯(lián)絡(luò)、會(huì)議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的反饋和有關(guān)資料的準(zhǔn)備。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括二名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長(zhǎng)、二分之一以上獨(dú)立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名，負(fù)責(zé)主持委員會(huì)工作；主任委員由董事會(huì)在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由董事會(huì)根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人選條1件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會(huì)委員必須符合下列條件：《公司法》或《公司章程》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的禁止性情形；；；，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經(jīng)濟(jì)分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識(shí)或工作背景；、法規(guī)或《公司章程》規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主要職責(zé)權(quán)限：；《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資等交易事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；；；。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限量化不夠，如用“重大投資方案”、“重大資本運(yùn)作”、“重大事項(xiàng)”等，缺少具體可量化的內(nèi)容，要提供書面資料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告，國(guó)內(nèi)外公共政策對(duì)行業(yè)的影響分析；公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項(xiàng)目的背景資料，包括：項(xiàng)目?jī)?nèi)容介紹、項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告、合作方基本情況介紹、項(xiàng)目實(shí)施基本過程與步驟、項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、與合作方簽訂的意向性文件等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)認(rèn)為必要的其它資料。決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)應(yīng)對(duì)以上資料進(jìn)行審議，展開深入討論，審議及討論結(jié)果形成會(huì)議紀(jì)要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)工作需要舉行不定期會(huì)議。會(huì)議召開前五天應(yīng)發(fā)出會(huì)議通知，會(huì)議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)該在發(fā)送會(huì)議通知的同時(shí)送達(dá)全體委員。委員應(yīng)親自出席會(huì)議。委員因故不能出席會(huì)議的，可以書面委托其它委員代為出席，委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。會(huì)議由主任委員主持，主任委員不能出席時(shí)可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可以采取現(xiàn)場(chǎng)方式召開，也可以采取視頻會(huì)議、電話會(huì)議等通訊方式舉行，只要與會(huì)委員能充分進(jìn)行交流，即被視作親自出席會(huì)議。這樣的決策程序比較開明，調(diào)動(dòng)委員決策的積極性。（1440字）利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)：[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。4, 重組的直接原華晨開始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車。華晨給中興不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，而且華晨強(qiáng)大零部件配套能力也給了中興實(shí)質(zhì)性的支持?，F(xiàn)在的中興汽車正是蒸蒸日上的時(shí)候。2002年華晨在股權(quán)之爭(zhēng)結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車、金杯客車和閣瑞斯商務(wù)車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。華晨集團(tuán)原來的投資范圍很廣，%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資，加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭(zhēng)等方面的原因，華晨汽車在河北中興的60％股權(quán)如何安排一直受到業(yè)界普遍關(guān)注。華晨與寶馬的合作加速了退出中興汽車的步伐。為了提升自己的品牌形象以便與寶馬高檔次品牌保持一致，是華晨對(duì)自己旗下的多個(gè)領(lǐng)域大開殺戒的根本原因。調(diào)整后華晨汽車的項(xiàng)目只有中華、金杯和寶馬。其他的項(xiàng)目都停止了。至此由華晨控股60%的河北中興新田野汽車公司項(xiàng)目也被叫停。在中外汽車巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過業(yè)務(wù)調(diào)整增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)也是當(dāng)務(wù)之急。三、重組擴(kuò)張的動(dòng)因：2002年中國(guó)汽車市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷突破了300萬臺(tái)，而作為中國(guó)汽車市場(chǎng)的另類皮卡企業(yè)，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷售量突破了10萬臺(tái)。皮卡車出口是今年汽車出口市場(chǎng)最活躍的，成績(jī)也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺(tái)中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加。相應(yīng)的利潤(rùn)也不斷增加。四、中興汽車產(chǎn)業(yè)整合的體現(xiàn)此次中興汽車重組，清晰地體現(xiàn)了入世后產(chǎn)業(yè)整合的層次性過程。入世后汽車行業(yè)國(guó)際巨頭與國(guó)內(nèi)巨頭屬第一層次的重組，在國(guó)內(nèi)外巨頭布局中國(guó)市場(chǎng)后已完成。從產(chǎn)品層次來看，其重組層面主要在中、高檔汽車上。而中興汽車屬于第二層次重組，規(guī)模和資金在行業(yè)內(nèi)相對(duì)偏小，而產(chǎn)品層次主要是競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)和利潤(rùn)較低的小型車市場(chǎng)。由于汽車行業(yè)很好的前景和利潤(rùn)，加上民營(yíng)企業(yè)的資本規(guī)模和其靈活的投資決策，決定了其在小型車企業(yè)重組中的主力地位。