【正文】 市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶(hù)的需求，另一只手抓住可以滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。海爾目前正是通過(guò) OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線(xiàn)上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買(mǎi)主，沒(méi)有用戶(hù)，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。速度創(chuàng)造用戶(hù)資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶(hù)首先選擇的對(duì)象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶(hù)資源的前提下，再創(chuàng)造用戶(hù)的價(jià)值。每個(gè)人都成為“ SBU ”，就會(huì)創(chuàng)造用戶(hù)的忠誠(chéng)度?！袼俣葹槭裁匆兴俣然ヂ?lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。速度的目標(biāo)速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶(hù)零距離、零營(yíng)運(yùn)資本?！駝?chuàng)新為什么要?jiǎng)?chuàng)新在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏(yíng)得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶(hù)來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶(hù)的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)： 創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力?！?SBU 什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫(xiě) Strategical.......................戰(zhàn)略的 Business.......................事業(yè)的 Unit...............單位（單元）SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為什么要成為 SBU 沒(méi)有 SBU 便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，也可以說(shuō) SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶(hù)。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。市場(chǎng)目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶(hù)資源 市場(chǎng)定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶(hù)滿(mǎn)意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場(chǎng)報(bào)酬： 自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用 SBU 的目標(biāo)SBU 的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶(hù)意味著什么？對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的； 對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶(hù)的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶(hù)的心。 SBU 經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征特征一：沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。特征二：沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設(shè)充滿(mǎn)活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。案例：、普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過(guò)兩三年，但他一年下來(lái)僅鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！2002 年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2003 年到 2004 年，他更是把客戶(hù)從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購(gòu)”。在業(yè)務(wù)越來(lái)越多，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪(fǎng)時(shí)，曾表示：“我佩服 GE 韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫 SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫(xiě)： Strategical Business Unit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成 SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。案例： 一根頭發(fā)絲這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠(chǎng)檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。她立即要求停產(chǎn)，召開(kāi)全體員工開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說(shuō)：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒(méi)什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過(guò)！”這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來(lái)處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒(méi)有大小事之分的。巴基斯坦海爾員工斯德瓦特猶拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開(kāi)始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車(chē)間實(shí)習(xí)。剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？?。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿(mǎn)意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢?！敖?jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題絕不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购?，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。轉(zhuǎn)發(fā) 打印頁(yè)面 返回砸冰箱的故事案例：砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱1985 年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠(chǎng)的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了??要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)??所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀(guān)時(shí)都牢牢記住它。1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線(xiàn)的改革。企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀(guān)念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀(guān)念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌海爾在美國(guó)設(shè)廠(chǎng)的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?WTO，必須要這么做。有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠(chǎng)，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠(chǎng)，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，即超出用戶(hù)的期望值，讓用戶(hù)得到意外的滿(mǎn)意。先賣(mài)信譽(yù) 后賣(mài)產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠(chéng)的心。案例：毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶(hù)家1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶(hù)陳志義約好 7 月 8 日 上門(mén)送去他選購(gòu)好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒(méi)有海爾的專(zhuān)賣(mài)店。7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車(chē)，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午 2 ： 00 時(shí)，車(chē)出了問(wèn)題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過(guò)往的車(chē)，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車(chē)沒(méi)有結(jié)果，此時(shí)已是下午 3 點(diǎn)鐘了?！安荒茉俚攘??”小毛開(kāi)始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶(hù)家！烈日下的溫度高達(dá) 38 ℃，此時(shí)的小毛還沒(méi)有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過(guò)的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走??累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午 5 點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷(xiāo)售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車(chē)來(lái)提洗衣機(jī)。他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷(xiāo)售公司的車(chē)來(lái)了，等將洗衣機(jī)裝上車(chē)出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒(méi)吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里 12 點(diǎn)多了！7 月 8 日 一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶(hù)家安裝。當(dāng)用戶(hù)得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來(lái)時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!在海爾的服務(wù)中，用戶(hù)滿(mǎn)意就是標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有一切為用戶(hù)著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)； 沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路?? 浮船法只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。案例：解居志： 分時(shí)家電，以變制變！2001 年 4 月，時(shí)任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣?，?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即 22 ： 006 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。通過(guò)調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開(kāi)始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”他通過(guò)分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開(kāi)信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。案例：小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)