【正文】 理將是“無米之炊”。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會對各部門預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。首先，評價指標的創(chuàng)新。影響公司戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映公司戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔任務等條件的不同而不同。其次，評價方法的創(chuàng)新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。最后，激勵機制的創(chuàng)新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。第五篇：預算執(zhí)行原則預算的執(zhí)行與控制制定完善事中控制的依據(jù)，保證控制點的有效控制。事中控制的依據(jù)就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產(chǎn)管理制度、費用管理制度、資產(chǎn)管理制度），具體如各項成本費用的發(fā)生必須遵循預算，由財務部門在資金上進行控制，超標發(fā)生的、預算外的不支付等等，相反予以支付或根據(jù)制度申請獎勵；明確預算控制點，目標分解后，預算表對每個分目標、細化的目標進行量化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標得以實現(xiàn)；預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理的方法。（1）金額管理：從預算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預算的項目進行管理；（3）數(shù)量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。定期組織召開預算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結果、控制要求等內(nèi)容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預防問題，各事業(yè)單元、職能部室需于每月度終了5日內(nèi)、季度終了10日內(nèi)將預算執(zhí)行分析報告報財務部，最后由財務部形成總預算分析報告，交預算委員會，為預算委員會對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。預算分析報告應有以下內(nèi)容：（1）預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累累計差異數(shù)等絕對值或相對比例；（2）對差異額進行的分析；（3）產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。建立預算執(zhí)行信息臺帳，各職能部室、事業(yè)單元均要建立預算執(zhí)行信息臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，并主動與財務對帳，每月至少核對一次。預算信息臺賬要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、發(fā)生日期、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異、差異原因說明等內(nèi)容。定期檢查預算執(zhí)行。定期檢查各部室、事業(yè)單元預算執(zhí)行情況，對差異指標及時進行糾偏，確保各項經(jīng)營指標的完成。為了更好的發(fā)揮預算控制作用，強化預算的執(zhí)行，各事業(yè)單元應優(yōu)化完善各業(yè)務流程，包括但不限于費用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價格審核、應收賬款審核和費用審核）、定單投產(chǎn)流程（增加財務部審核定金和合同）、銷售價格制定執(zhí)行流程并報集團財務部備案，一是作為事業(yè)單元預算編制、事中控制的依據(jù)，二是作為集團后期預算執(zhí)行情況的檢查依據(jù)；職能部室資金支付流程及具體規(guī)定如下：（1）各職能部室每月5日前上報資金收付計劃；（2）各職能部室計劃內(nèi)款項簽批流程：經(jīng)辦人→主管領導→財務負責人→集團公司總經(jīng)理→財務部門負責人；（3）計劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報集團公司總經(jīng)理審批，并且計劃外的資金不能超過總付款額的5%。費用控制的重點，原則上應優(yōu)先考慮“可控費用”，過多的控制危害企業(yè)合作精神與合作效率，而控制不足又會導致無法控制預算結果，所以最好的方法就是規(guī)范審批權限來減少各項費用的超標，職能部室費用預算簽批流程及具體規(guī)定如下：（1）1000元以下(含1000元)：經(jīng)辦人→主管領導→會計審核→財務部門負責人；1000元以上：經(jīng)辦人→主管領導→會計審核→集團公司總經(jīng)理→財務部門負責人；（2）預算外的費用原則上不予報銷，確實需要報銷時，首先執(zhí)行預算調(diào)整的審批程序進行預算調(diào)整，然后按上述流程簽批；（3）集團公司高層副職發(fā)生的費用需報總經(jīng)理簽批。（4）對部門費用預算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責任人。（5）嚴格控制預算支出的合理性，充分發(fā)揮預算硬約束作用，使各項費用控制在預算內(nèi)。兩項資金占用預算執(zhí)行與控制（1）結合兩項資金占用預算控制目標，各事業(yè)單元應制定完善到責任人的應收、存貨控制工作方案，落實逾期應收、積壓存貨的責任人；（2）原則上各事業(yè)單元兩項資金占用必須控制在預算內(nèi)；（3）對逾期應收款、積壓存貨計提的資產(chǎn)減值損失，由財務部與事業(yè)單元財務處溝通、商討擬定計提比例。（1）以預算中資產(chǎn)負債簡表為依據(jù)，將期初凈資產(chǎn)與持股比例相乘視為集團公司向各事業(yè)單元投入的資產(chǎn)，各事業(yè)單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。（2）雙方結算均采用現(xiàn)金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結算，需向?qū)Ψ街Ц顿N息。（3）如變更付款方式，雙方均需向?qū)Ψ街Ц兑蚋犊罘绞讲煌a(chǎn)生的財務費用。1預算預警指標體系的建立及應用。集團財務部設置集團層級預算預警指標，各事業(yè)單元根據(jù)行業(yè)特點與公司實際設置預算預警指標，當預算執(zhí)行偏差大于以下指標時（當期預算指標差異率≥、累計預算指標差異率≥），財務部門發(fā)布預警信息，重點提示預警指標差異及影響；各預算執(zhí)行部門對預警指標填寫差異分析報告及改進措施，反饋財務部門，財務部門對改進措施進行跟進。1預算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨。預算的調(diào)整為保證預算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續(xù)執(zhí)行，公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算內(nèi)一般不允許追加（減），但在預算執(zhí)行中由于市場競爭環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使原預算編制基礎不成立，或者將導致執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，應該調(diào)整預算。預算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的要求各事業(yè)單元經(jīng)營預算調(diào)整10%（含10%）以內(nèi)的報集團總經(jīng)理批準；超過10%不大于30%（含30%）時報預算管理委員會批準，大于30%時報集團公司董事會批準后執(zhí)行。集團預算調(diào)整實行逐項審查、逐級審批制度。具體由責任部門提出書面申請，說明原預算情況、調(diào)整原因、調(diào)整后指標、保證措施等事項后報公司財務部門，財務部門審核并按調(diào)整比例報公司領導審查。預算執(zhí)行過程中，各預算責任部門在總預算控制的前提下，可以在相關項目之間進行適當調(diào)整，但必須報財務部審查備案。預算調(diào)整方案經(jīng)批準后，由財務部門下達給責任部門執(zhí)行。預算考評職能部室的預算考評與激勵，根據(jù)部室預算指標完成情況，結合職能部門經(jīng)營目標責任書與公司薪酬制度，對各職能部室進行考核；事業(yè)單元的預算考評與激勵，各事業(yè)單元應結合與集團簽訂的經(jīng)營目標責任書，根據(jù)集團公司薪酬制度要求，構建全面預算控制指標考評體系，對預算指標完成情況進行考核；預算執(zhí)行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報季度預算執(zhí)行報告，報告需經(jīng)本單位負責人簽批后報預算委員會，預算委員會對各單位預算執(zhí)行報告進行審核，確認通過后執(zhí)行獎懲措施。