【正文】 多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個(gè)問題，你就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出?！罢l”（Ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（Ｗｈｅｒｅ）僅有“刺猬概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺猬概念也無法實(shí)施。反過來，如果你的團(tuán)隊(duì)中只是一些思想渙散、對(duì)做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答三個(gè)關(guān)鍵的問題，因而得不出一個(gè)刺猬概念。柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個(gè)巴士，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)人首先關(guān)心的不是向哪兒出發(fā)，而是“從讓適當(dāng)人上車、讓不適當(dāng)?shù)娜讼萝?、讓適當(dāng)人坐在適當(dāng)?shù)奈恢蒙现值摹保笆紫仁侨?，然后才是方向?！钡谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)——讓業(yè)績(jī)輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。五年的潛心研究讓他結(jié)識(shí)了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ達(dá)爾文史密斯為例：這是一個(gè)形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無過人之處。本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。讓他當(dāng)ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，誰當(dāng)ＣＥＯ都一樣，這個(gè)熟悉法律的家伙說不定比別人更能處理公司破產(chǎn)后的善后工作。當(dāng)時(shí)他已身患癌癥，就像這家公司一樣。然而，他在這個(gè)位置上一坐就是21年。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎(chǔ)的消費(fèi)產(chǎn)品公司，在8類產(chǎn)品中有6類打敗了寶潔公司，并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對(duì)手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。對(duì)于其股東來說，達(dá)爾文史密斯領(lǐng)導(dǎo)下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回報(bào)率是市場(chǎng)的4倍，其業(yè)績(jī)輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠普和3Ｍ這樣的大公司?！迸c那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同，他們沒有名氣，沒有個(gè)人魅力，“遇到成績(jī)時(shí)看窗外，遇到問題時(shí)看鏡子”。做決策時(shí)，“卓越”ＣＥＯ往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個(gè)人的成就和形象為指向，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向。柯林斯認(rèn)為，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級(jí)（“第五級(jí)”）的領(lǐng)導(dǎo)。其特點(diǎn)是個(gè)人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記——理念思考文學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時(shí)候，感覺對(duì)讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識(shí)，于是稍稍總結(jié)了一下。一、關(guān)于“帕卡德定律”（來自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（）。彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑?，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個(gè)原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個(gè)人都會(huì)在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績(jī)，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個(gè)角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時(shí)隨地保持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對(duì)新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。回到《從優(yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能?！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么?！?，闡述了走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對(duì)待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對(duì)立統(tǒng)一的法則”的論述。“堅(jiān)定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”是一對(duì)矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會(huì)支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們?cè)谠庥龃煺蹠r(shí)不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問題時(shí)提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅(jiān)定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對(duì)立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時(shí)，有過一個(gè)非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個(gè)斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動(dòng)他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動(dòng)力。“斯托克代爾悖論”由軍事上運(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個(gè)方面，達(dá)到對(duì)立統(tǒng)一，做出正確的決策。三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）》）伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認(rèn)知你自己”。“刺猬理念”來自于對(duì)三方面的深刻理解：你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。你對(duì)什么充滿熱情。對(duì)照我讀過的另一本不錯(cuò)的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》（amp。，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢(shì)有三種情形：盡管優(yōu)勢(shì)如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；就算我們看重優(yōu)勢(shì)，但我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在嗎？就算我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更高的優(yōu)勢(shì)，并徒勞無功地通過各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論指出，大部分組織都建立在對(duì)人性的兩大誤解上：每個(gè)人都能學(xué)會(huì)做好幾乎任何事；每個(gè)人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)。進(jìn)而指出：世界頂級(jí)經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個(gè)人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個(gè)人的蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)并把它運(yùn)用到最大限度。優(yōu)勢(shì)理論中在解剖個(gè)人優(yōu)勢(shì)時(shí)強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對(duì)什么充滿熱情”從三個(gè)重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個(gè)員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)。而“刺猬理念”及優(yōu)勢(shì)理論或許會(huì)給我們關(guān)于這方面新的啟示。