【正文】 是我們沒有切實的數(shù)據(jù)能支持一份可靠的清單。我們的研究表明，在促成公司從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的黑匣子中，第5級經(jīng)理人是最關鍵的一部分。在這個黑匣子中還有另外一個黑匣子—即一個人成為第5級經(jīng)理人的內(nèi)在發(fā)展。我們也可以猜測那個黑匣子里到底有什么，但這極有可能就是—猜測而已。因此，簡言之，第5級經(jīng)理人是一個非常令人滿意、強有力的理念，在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中也是一個必不可少的理念。一份“1 0步通向第5級經(jīng)理人”的單子，反而會使這一理念趨于平淡?；谖覀兊难芯?，我能提出的最好建議就是，現(xiàn)在就開始實踐我們所發(fā)現(xiàn)的其他實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的理念。我們發(fā)現(xiàn)，第5級經(jīng)理人和我們的其他理念之間有一種共生關系：一方面，第5級經(jīng)理人的氣質(zhì)使你能夠貫徹執(zhí)行其他的理念；另一方面，實踐其他理念有助于你成為第5級經(jīng)理人。可以這樣想：這一章是告訴你第5級經(jīng)理人具有什么特點；書的其余部分則講他們是如何做的。運用其他理念能幫助你朝正確的方向前進。這樣做并不一定能保證你成為一個羽翼豐滿的第5級經(jīng)理人，但它為你指出了一個看得見的出發(fā)點。我們說不清具有這種潛力的人占多大百分比，也不知道有多少人能釋放這一潛能。甚至那些發(fā)現(xiàn)第5級經(jīng)理人理念的研究小組成員也不清楚自己是否能成功地變?yōu)榈?級經(jīng)理人。但是，我們所有致力于這項研究的人都深受這一理念的影響和啟發(fā)。達爾文史密斯、科爾曼莫克勒、艾倫沃茲爾和其他我們所知道的第5級經(jīng)理人都成了我們的榜樣，值得我們?nèi)バХ?。不管我們是否真的能成為?級經(jīng)理人，但是這一努力是值得的。因為正如那些關于什么是人類身上最好的品質(zhì)的基本真理一樣，當我們得以窺見那條真理時，我們的生活以及我們所接觸的事物都會因為這一努力而變得更好。小結要點*在轉(zhuǎn)變的關鍵時期，每個實現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級經(jīng)理人。*“第5級經(jīng)理人”，指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。第5級經(jīng)理人體現(xiàn)了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定的意志。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。*第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人物色的接班人卻導致公司的失敗。* 第5級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調(diào)。相反，2 / 3對照公司的領導都有很強的自我意識，導致了公司的毀滅或持續(xù)平庸。*第5級經(jīng)理人的領導并不等同于“公仆式的領導”。他們都被創(chuàng)造可持續(xù)業(yè)績的內(nèi)在需要所驅(qū)動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。*第5級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞—比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。*第5級經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于別的因素，而非他們自己。當業(yè)績不佳時，他們看著鏡子里，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的首席執(zhí)行官們則相反—成功時他們看著鏡子里居功自傲，業(yè)績不佳時則向窗外看，埋怨別人。*在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執(zhí)行官，而不選擇第5級經(jīng)理人（這在董事會中尤為常見）。*我相信具有潛力的第5級經(jīng)理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，很多人都具有成為第5級經(jīng)理人的潛力。意外發(fā)現(xiàn)*從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負相關。11家實現(xiàn)跨越的公司中，有1 0家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對照公司向外部求援的次數(shù)，是實現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多*第5級經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。*在研究中，我們并未刻意尋找第5級經(jīng)理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢不可擋，極具說服力。這一理念是一個經(jīng)驗性的，而非意識形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。 先人后事 “有時候我們無法等待某個人?，F(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上車?！薄蟿P西在這個研究項目開始之前，我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。不是，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。用他們的經(jīng)典話語來說：“看，我真的不清楚應將這輛汽車駛向何處。但是有一點毋庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就其位，而不合適的人已下車，然后我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地?！边@些領導人明白三個簡單的道理。首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。如果上車主要是因為車子的去向，那車子已開出1 0英里了，你卻需要改變方向，此時你將何去何從呢？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因為某人也在車上的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車上；如果我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我。”第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的； 他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。以富國銀行為例。從1 9 8 3年起，公司開始了長達1 5年的出色經(jīng)營，不過實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的基礎卻要追溯到7 0年代的早期，當時任首席執(zhí)行官的迪克庫利開始組建一支業(yè)內(nèi)最為出色的管理隊伍之一（據(jù)投資家沃倫巴菲特稱，是最好的隊伍）。庫利早就預見到，在取消管制后，整個銀行界最終會經(jīng)歷一番天翻地覆的變化。至于變化會以什么形式出現(xiàn)，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼阿巴克爾不是忙于制定應付變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。不論在何時何地發(fā)現(xiàn)了杰出人才，他們就聘用他們，往往是并沒有具體的工作在腦海中。他指出：“這就是你構建未來的方式。如果我不能足夠精明，無法看到即將發(fā)生的變化，但他們卻可以。而且他們可以靈活機動地處理那些事情?！睅炖痪哂邢纫娭鳌]有人能夠預見銀行業(yè)取消管制時所帶來的所有劇變。事實證明，當變化發(fā)生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，銀行界的股票普遍低于大盤5 9個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。1 9 8 3年，當卡爾賴卡特擔任首席執(zhí)行官時，他把銀行的所有成就都歸功于他身邊的人，而他們中的大部分都是原來庫利的舊部下。當他列出在庫利和他擔任首席執(zhí)行官期間加盟公司的人員名單時，我們都大吃一驚。幾乎每一個人都已成為一家大公司的首席執(zhí)行官。比爾阿爾丁杰成為家庭財務公司的首席執(zhí)行官，杰克格朗德霍弗是美國銀行B a n c o r p的首席執(zhí)行官，弗蘭克紐曼是美國信孚銀行的首席執(zhí)行官，理查德羅森堡是美洲銀行的首席執(zhí)行官，鮑勃喬斯是西太平洋銀行（澳大利亞一家規(guī)模極大的銀行）的首席執(zhí)行官，后來又成為斯坦福大學商學院的院長。阿吉米勒作為富國銀行董事會的核心人物長達1 7年之久。他告訴我們，這個隊伍使我具備了時代弄潮兒的品質(zhì)，使得我在2 0世紀4 0年代末得以進入福特公司（后來又成為該公司的總裁）。富國銀行的辦法其實很簡單：你得到合適的人才，并把他們塑造成最好的經(jīng)理人，然后你就必須接受這樣一個事實，他們中的一些人會成為其他公司的C E O。美洲銀行走的是另外一條路線。當?shù)峡藥炖谙到y(tǒng)地招聘他所能找到的人才時，據(jù)《解凍銀行》（B reaking the Bank一書所說，美洲銀行遵循的是“弱將強兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的將軍，那么他的競爭對手就會離開；但若是挑選一個能力一般的將軍，那么他周圍的校尉們很可能就會留下來。正是這種經(jīng)營模式，使得美洲銀行形成了完全不同于富國銀行的環(huán)境。富國銀行的職員地位平等，所以為了尋找最佳答案，往往會爭得不可開交時，美洲銀行的“無能將軍們”卻只會呆在那里坐等上級指示。薩姆阿馬科斯特這樣描述他們公司的這種管理氣候：“一開始的時候，公司的幾次例行管理人員會議就使我感到很不舒服。我不能與他們沖突，甚至不能發(fā)表任何見解。他們都只會坐在那里望著天，看著風會往哪邊吹（他們都是些‘坐井觀天’的家伙）?！币晃煌诵莸拿乐捭y行前首席執(zhí)行官，把7 0年代的高層經(jīng)理們?nèi)夹稳轂椤澳绢^人”，他們被訓練得只知道對上級惟命是聽。后來，由于8 0年代中期，銀行虧損達到1 0億美元，美洲銀行不得不聘用一批能干的人才力挽狂瀾。但是到哪兒去找這些人呢？惟有富國銀行。事實上，美洲銀行一下子用了那么多的原先富國銀行的主管，以至于內(nèi)部人私下都稱公司為“美洲富國”，至此美洲銀行才稍有起色，但已是杯水車薪，為時已晚從1 9 7 3年到1 9 9 8年，富國銀行實現(xiàn)巨大飛躍時，美洲銀行的股票收益率都跟不上普通市場的步伐。請見圖3 . 1。也許你會說：“這只不過是好的管理—擁有一批合適的人才在身邊的主意而已。這沒有什么新奇之處。”一方面我們必須承認，“好的管理”一說確實是老話重提。在這里，有兩點使得這些實現(xiàn)跨越的公司顯得與眾不同。說得更明白些，本章的主旨不是關于如何構建合適的管理隊伍。就這點而言，毫無新意。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關?！笆紫仁侨诉x”是個“知易行難”的問題，想要做好更是難上加難。要重視人事決定，往往是說起來容易做起來難。很少有人有大衛(wèi)麥克斯韋那么好的克制力，在沒有得到合適的人才之前，就絕口不提公司發(fā)展問題。要知道，當時公司每個營業(yè)日的損失是1 0 0萬美元，要還的債務更是有5 6 0億美元之巨。麥克斯韋在聯(lián)邦國民抵押協(xié)會最為困難的時期擔任C E O，董事們都迫切想知道他有什么高招，可以救公司于水深火熱之中。面對強大的壓力，以及要求采取措施，趕快運作起來的呼聲欲高，麥克斯韋還是首先把精力放在組建一支高水準的領導隊伍上。他的第一舉措是與所有的中層管理者談心，他讓他們坐下，并推心置腹道：“瞧，這將是一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)。我希望你們可以認真考慮一下，將面臨的工作要求有多高。如果你確定自己不喜歡這個樣子，這沒有什么。沒有人會恨你。”麥克斯韋明確傳達了自己的意思，只有愿意全力以赴的優(yōu)秀球員才會有一席之地。如果能力有限，無法勝任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近跳槽到公司的主管找到麥克斯韋，表達了自己的想法：“我仔細考慮了你那番談話，我覺得我不適合這份工作?！本瓦@樣，他離開了，從哪兒來回到哪兒去。最后，2 6個主管中有1 4個人離開了，但隨即就由整個金融界中最為精明、能干和勤奮的一群主管補缺。同樣的標準被運用于全公司，自上而下來了一次全方位的調(diào)整。一位主管說：“我們流行這樣的說法，在聯(lián)邦國民抵押協(xié)會，你根本沒法弄虛作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的話就趁早離開?！备粐y行與聯(lián)邦國民抵押協(xié)會的例子都體現(xiàn)了“誰”的問題要高于“什么”的問題，即那些遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、組織結構和技術問題。迪克庫利和大衛(wèi)麥克斯韋都提到了第5級領導管理模式，他們說：“我不知道將會把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點，通過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路?！辈皇恰?個天才與1 000個助手” 事實現(xiàn)跨越的公司組建強大管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)那么多的對照公司遵循的是“1個天才與1 000個助手”的模式。在這樣的模式下，公司只不過是某個奇才個人的舞臺。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才個人就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在。這些天才從不需要后援團的幫助，因為他們根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富國銀行這樣的人馬，在你的面前經(jīng)?；蝸砘稳?。決不，你需要的只是一隊聽話的好士兵，能夠幫助你實行那些天才的主意。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會如無頭蒼蠅般茫然不知所措。抑或更糟，他們盡力想要模仿前任，做出些看似勇敢又有遠見卓識的舉措（其實是無異于打腫臉充胖子），往往只能收到適得其反的效果。愛克德公司就因此而上過大當，它的一位領導在制定“做什么”上很有一手，幾近完美，但在聚集起一個合適的領導班子方面，卻糟糕透頂，令人無法恭維。杰克愛克德有著過人的精力（他在經(jīng)營公司的同時，還參加佛羅里達州州長競選），對市場有敏銳的洞察力，再加上有一個精明的生意頭腦，使他靠在特拉華州威爾明頓的兩家小商店白手起家，建立起一個遍布美國南部的有著上千個連鎖店的龐大公司。到7 0年代末，愛克德公司的資產(chǎn)可以與沃爾格林公司相抗衡?？雌饋恚舅坪蹩梢栽诠I(yè)界取得巨大的成功。可是就在此時，杰克愛克德把興趣轉(zhuǎn)移到政治上，積極競選議員，并加入了華盛頓的福特政府部門。沒有了他的天才領導，愛克德公司很快就走下坡路，落得個被JC潘尼公司收購的結局。杰克愛克德與科克沃爾格林的不同命運實在是令人驚訝：杰克愛克德很會挑選合適的商店收購；科克沃爾格林在挑選合適的人才上很在行。杰克愛克德知道該把商店坐落于什么地方；科克沃爾格林則善于給手下安排合適的職位。杰克愛克德在選擇一個恰當?shù)暮罄^人上，困難重重；科克沃爾格林則有一群合適的候選人，從中挑出最杰出的那個，甚至比他自己還能干。杰克愛克德沒有一套管理班子，有的只是一群很會輔佐杰出天才的助手；科克沃爾格林有最好的管理者隊伍。愛克德公司的領導來自杰克愛克德的個人努力，他運籌帷幄，一切盡在掌握之中；科克沃爾格林管理則蘊涵在集體討論之中，體現(xiàn)了集體的智慧?！耙粋€天才與1 000個助手”的模式，在未能長盛不衰的對照公司中尤為盛行。最為突出的，莫過于以“斯芬克斯”（T h eS p h i n x）而遐邇聞名的特力得公司的亨利辛格爾頓。他生于得克薩斯州，出身卑微，卻有鴻鵠之志。還在孩童時代，辛格爾頓就立志有朝一日要成為一個杰出的生意人。拿到麻省理工的博士學位后，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早來源于希臘語，是影響很大的意思，用在亨利辛格爾頓身上,很是恰當，他的公司就是名副其實的中央集權制。通過收購吞并，辛格爾頓把自己的公司由一家小公司，一躍而為美國的5 0 0強之一，排在第2 9 3位。1 0年之中，他吞并了不下1