【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。第二級(jí) 樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。第一級(jí) 能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。同樣道理，如果我們還將所有問題的答案都?xì)w結(jié)于“領(lǐng)導(dǎo)能力”，那我們就和1 6世紀(jì)的人們沒什么區(qū)別了。這樣做只是在承認(rèn)我們的無知。并不是說我們不應(yīng)當(dāng)相信領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很重要），但是每當(dāng)我們沮喪地放棄某項(xiàng)工作，回復(fù)到認(rèn)為“問題出在領(lǐng)導(dǎo)身上！”時(shí)，我們是在阻止自己更深刻、更科學(xué)地理解卓越公司的本質(zhì)。所以，在這個(gè)項(xiàng)目剛開始時(shí)，我就主張要“忽略公司經(jīng)理人”。但這個(gè)提議總是被研究小組駁回：“不！他們身上一定有與眾不同的地方?！蔽一卮鸬溃骸暗菍?duì)照公司也有領(lǐng)導(dǎo)人，有些甚至也是非常優(yōu)秀的。那么，區(qū)別在哪兒呢？”辯論就這樣來來回回激烈地進(jìn)行著。最后，往往是數(shù)據(jù)贏得了勝利—也本該如此。實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绯鲆晦H。無論這些公司是消費(fèi)品公司還是實(shí)業(yè)公司，是處于危機(jī)之中還是穩(wěn)定狀態(tài)，是提供服務(wù)還是產(chǎn)品，也不管轉(zhuǎn)變是什么時(shí)候發(fā)生的或公司有多大，這些都無關(guān)緊要。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司在過渡期中都有第5級(jí)經(jīng)理人，而在對(duì)照公司中，缺乏第5級(jí)經(jīng)理人的情況卻普遍存在。鑒于第5級(jí)經(jīng)理人理念有背于傳統(tǒng)的看法，特別是那種認(rèn)為我們由被奉若神明、富有個(gè)性的救世主領(lǐng)導(dǎo)的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的看法，因此，必須注意，第5級(jí)經(jīng)理人這個(gè)概念是個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的發(fā)現(xiàn)，而不是理念上的發(fā)現(xiàn)。謙遜+意志=第5級(jí)經(jīng)理人第5級(jí)經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統(tǒng)亞伯拉罕林肯（美國歷史上少數(shù)幾個(gè)第5級(jí)總統(tǒng)之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設(shè)成一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中2 5萬南部邦聯(lián)的支持者和3 6萬北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。雖然將實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實(shí)表現(xiàn)了相同的雙重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年擔(dān)任吉列公司首席執(zhí)行官的科爾曼莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內(nèi)，吉列公司曾三次面臨失去轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦緳C(jī)會(huì)的嚴(yán)重威脅。其中有兩次威脅是來自露華濃公司的惡意收購，其領(lǐng)導(dǎo)人羅納德佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現(xiàn)金支付垃圾債券、再發(fā)起更猛烈的收購攻勢(shì)而著稱。第三次威脅來自C o n i s t o n合伙公司。這家投資集團(tuán)公司買下了吉列公司5 . 9 %的股份，并發(fā)起一場(chǎng)代理戰(zhàn)，試圖控制吉列公司的董事會(huì)，將公司賣給出價(jià)最高的收購者，從中撈一把股份收入。如果按佩雷曼的出價(jià)拋售吉列的股份，股東們本可以立即在股票上賺到4 4 %的收入?？粗? . 1 6億股股份帶來的2 3億美元的短期股票收益，大部分經(jīng)理人本可以屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機(jī)兌換成現(xiàn)金?？茽柭死詹]有屈服，雖然他本可以在自己的股票上大賺一筆，但是他選擇了為吉列的輝煌未來而戰(zhàn)。他話語不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將莫克勒含蓄的個(gè)性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬個(gè)投資者面談或電話聯(lián)系，最終吉列贏得了勝利?，F(xiàn)在你可能會(huì)想，“這聽起來好像是深陷絕境的管理層為了私利而戰(zhàn)，而犧牲的是股東的利益?！睆谋砻嫔峡创_實(shí)好像如此，但請(qǐng)考慮一下兩個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。第一，莫克勒和他的支持者們將公司的未來押在了最新、最尖端的技術(shù)系統(tǒng)上（后來被稱作感應(yīng)剃須刀和M a c h 3）。如果那次收購成功了，這些項(xiàng)目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應(yīng)剃須刀、女用感應(yīng)剃須刀和M a c h 3剃須刀—使得成百上千萬的人每天要忍受須毛的煩惱。第二，在進(jìn)行反收購戰(zhàn)時(shí)，感應(yīng)剃須刀這款產(chǎn)品正處于秘密研發(fā)當(dāng)中，其利潤(rùn)沒有在股價(jià)上反映出來，這也保證了在將來有一筆可觀的利潤(rùn)。抱著對(duì)感應(yīng)剃須刀的信心，董事會(huì)和莫克勒都相信，即使加上收購者們提供的溢價(jià)，股票將來的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目前的價(jià)格。拋售股票可能令短期投資者高興，但對(duì)長(zhǎng)期投資者卻極其不負(fù)責(zé)任。最終出人意料的是，莫克勒和董事會(huì)的決定被證明是正確的。如果持股人接受了羅納德佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢價(jià)，然后將全部所得投資到市場(chǎng)，經(jīng)過1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的贏利將比一個(gè)一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實(shí)上，如果莫克勒當(dāng)時(shí)向狙擊者屈服，帶著成百上千萬的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產(chǎn)品消費(fèi)者和股東們都將遭受到巨大損失。請(qǐng)見圖2 . 4。不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來的豐碩果實(shí)。1 9 9 1年1月2 5日，吉列高層收到《福布斯》雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過頭，以一種勝利者的姿勢(shì)站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪?？吹剿幻枥L成公司版的勝利者科南（Conan theTr i u m p h a n t），其他經(jīng)理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個(gè)在公開場(chǎng)合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對(duì)他1 6年來奮斗的評(píng)價(jià)，然后不到幾分鐘時(shí)間，他跌倒在地板上，死于突發(fā)性心臟病。不知道莫克勒是否愿意以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執(zhí)行官，他一定不會(huì)改變自己的做事方法。在他溫和的外表下隱藏著一種內(nèi)在的強(qiáng)烈情感，一種盡可能追求完美的獻(xiàn)身精神—這樣做并不是為了以后得到好處，而是因?yàn)槌酥馑氩怀鰜磉€有什么別的處事態(tài)度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現(xiàn)在科爾曼莫克勒的價(jià)值觀中，正如林肯不肯為圖一時(shí)的和平，而放棄將美國變?yōu)橐粋€(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的機(jī)會(huì)一樣。將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人1 9 8 1年，大衛(wèi)麥克斯韋成為聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)這家公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都損失1 0 0萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都可賺4 0 0萬美元，是股市的3 . 8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時(shí)卻退休了，并將公司交給了一個(gè)同樣有能力的后繼者吉姆約翰遜，因?yàn)樗械?，如果自己繼續(xù)呆下去會(huì)影響到公司的發(fā)展。不久，由于聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)業(yè)績(jī)奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2 000萬美元，但這在國會(huì)引起了爭(zhēng)議（聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)是在政府許可下運(yùn)營(yíng)的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對(duì)這一爭(zhēng)議可能引起華盛頓對(duì)公司作出不利反應(yīng)、影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的5 5 0萬美元的差額，并要求將這些錢全部捐給聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)的低收入者住房基金。與達(dá)爾文史密斯和科爾曼莫克勒一樣，大衛(wèi)麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人具有的一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠(yuǎn)是第一位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會(huì)知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級(jí)經(jīng)理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司說：‘我曾在那兒工作過?！迸c此相反，對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)們往往更關(guān)心自己的名譽(yù)，因此，常常不能使公司在下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中繼續(xù)保持成功。畢竟，如果在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個(gè)人的卓越品質(zhì)呢？在3 / 4的對(duì)照公司中，我們發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。有些公司則患有“最大的狗”綜合癥—只要它們一直是最大的狗，就不理會(huì)養(yǎng)狗場(chǎng)中還有別的狗。據(jù)說，一位對(duì)照公司的首席執(zhí)行官對(duì)待他的繼任者就像，“亨利八世對(duì)待他的妻子們”一樣。下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對(duì)照公司，它從無名小卒到在《財(cái)富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購以求自保的下場(chǎng)。這個(gè)不同尋常的故事的主人公斯坦利高爾特是一個(gè)極具魅力、才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。在2 0世紀(jì)8 0年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的3 1 2篇有關(guān)樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個(gè)勤懇工作，又以自我為中心的公司經(jīng)理人。在一篇文章中，當(dāng)他被指責(zé)為獨(dú)裁者時(shí)，他的反應(yīng)是：“沒錯(cuò)，但我是個(gè)真誠的獨(dú)裁者?！绷硪黄恼轮苯右昧怂P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)變革的評(píng)論，其中“我”這個(gè)字眼出現(xiàn)了4 4次（“我能作出表率”，“我擬定了1 2個(gè)目標(biāo)”，“我提出并解釋了這些目標(biāo)”），而“我們”一詞卻只出現(xiàn)了1 6次。高爾特的確有理由為他職業(yè)生涯的成功而感到驕傲。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂佰美的收入連續(xù)4 0個(gè)季度持續(xù)增長(zhǎng)—這一業(yè)績(jī)令人刮目相看，確實(shí)值得尊敬。但是高爾特沒有留下一個(gè)離開他能照樣保持卓越的公司，這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個(gè)薄弱的管理層，因此，他不得不暫時(shí)兼任了4份工作，同時(shí)艱難地尋找新的二號(hào)決策人。高爾特的繼任者們都發(fā)現(xiàn)自己不但面臨著管理空缺，而且還面臨著戰(zhàn)略空缺，這些最終導(dǎo)致了該公司的失敗。當(dāng)然，你可能會(huì)說：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領(lǐng)導(dǎo)人物的成功。”對(duì)極了！高爾特的確是個(gè)了不起的第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，這就是樂佰美只經(jīng)歷了從優(yōu)秀到卓越的短暫閃光，然后迅速從卓越到銷聲匿跡的原因。令人折服的謙虛與對(duì)照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约?，這給我們留下了很深的印象。采訪實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖時(shí)，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說：“我不希望讓人覺得我是個(gè)重要人物?！被蛘撸骸叭绻皇嵌聲?huì)選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會(huì)想同我談話的?！痹倩蛘撸骸拔遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運(yùn)?！被蛘撸骸肮具€有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作?！边@并非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報(bào)道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。納科爾公司的首席執(zhí)行官肯艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會(huì)的一名成員吉姆萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個(gè)非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多首席執(zhí)行官共過事。我沒見過一個(gè)和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡(jiǎn)樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場(chǎng)領(lǐng)養(yǎng)狗。他在他那間簡(jiǎn)樸的房子里已經(jīng)住了幾十年。他只有一個(gè)敞棚式車庫。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了?！翱?，有一個(gè)解決辦法，給你的車庫加個(gè)頂?！彼麉s說：“啊，不要緊，沒那個(gè)必要??”他就是這樣一個(gè)謙遜、簡(jiǎn)樸的人?！敦?cái)富》5 0 0強(qiáng)中只有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項(xiàng)研究項(xiàng)目，所以這11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，但卻幾乎沒有人評(píng)價(jià)他們。喬治凱恩、艾倫沃澤爾、大衛(wèi)麥克斯韋、科爾曼莫克勒、達(dá)爾文史密斯、吉姆赫林、萊爾埃弗林厄姆、喬卡爾曼、弗雷德艾倫、科克沃爾格林、卡爾賴卡特—在這些非凡的公司經(jīng)理人中，你聽說過幾個(gè)？將所有5 979篇文章進(jìn)行系統(tǒng)編排后，我們發(fā)現(xiàn)，涉及實(shí)現(xiàn)跨越的公司過渡期的文章比對(duì)照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我們很少發(fā)現(xiàn)有關(guān)實(shí)現(xiàn)跨越的公司首席執(zhí)行官的文章。這些實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當(dāng)做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創(chuàng)造著不平凡業(yè)績(jī)的人。而一些對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮明對(duì)比。金佰利克拉克的對(duì)照公司斯科特紙業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)名叫阿爾鄧?yán)盏娜藫?dān)任首席執(zhí)行官。阿爾鄧?yán)帐莻€(gè)與達(dá)爾文史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對(duì)那些愿意聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績(jī)。《商業(yè)周刊》曾引用他在斯科特紙業(yè)任首席執(zhí)行官的1 9個(gè)月期間說過的大話：“斯科特紙業(yè)將作為最成功的公司之一，載入美國商業(yè)史年鑒。公司將在最短的時(shí)間內(nèi)扭虧為盈，令其他公司黯然失色?！备鶕?jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道，在鄧?yán)站腿斡谒箍铺丶垬I(yè)的6 0 3個(gè)工作日中，他個(gè)人積累了1億美元的財(cái)富（平均每天1 6 . 5萬美元），其主要手段是裁員，將研發(fā)預(yù)算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個(gè)好價(jià)錢。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧?yán)諏懥艘槐咀詡?。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”。“我喜歡關(guān)于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個(gè)沒有任何成功機(jī)會(huì)，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會(huì)遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時(shí)可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時(shí)，他把所有的壞人都消滅了。他于戰(zhàn)爭(zhēng)中創(chuàng)造和平，我也是這樣做的?！边_(dá)爾文史密斯可能也很愛看這種不需要?jiǎng)幽X子的蘭博電影。但我猜想他不會(huì)在走出電影院之后對(duì)他的妻子說：“我真的很欣賞蘭博這個(gè)角色；他和我非常相像?！辈诲e(cuò)，在我們的研究中，斯科特紙業(yè)的案例比較富于戲劇性，但這并不是一個(gè)孤立的案例。我們注意到，在2 / 3以上的對(duì)照公司毀滅或持續(xù)平庸的案例中，都出現(xiàn)了自我意識(shí)過于強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)。我們發(fā)現(xiàn)，這種模式在那些間接對(duì)照公司中表現(xiàn)得尤為突出—在一個(gè)才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了跨越，但后來卻衰敗下去。例如，李亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，并創(chuàng)造了美國商業(yè)史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時(shí)，克萊斯勒的股票漲到市場(chǎng)的2 . 9倍。但從那之后，他開始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國商業(yè)史上最有名氣的首席執(zhí)行官上來?！锻顿Y者商業(yè)日?qǐng)?bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》按時(shí)間順序記錄了亞科卡定期出現(xiàn)在諸如《今日訪談》和《拉里金現(xiàn)場(chǎng)直播》等訪談節(jié)目上。他個(gè)人做過8 0多次電視廣告，還考慮過競(jìng)選美國總統(tǒng)（他曾說過：“管理克萊斯勒比管理一個(gè)國家的工作量還大??我可以在6個(gè)月內(nèi)把全國的經(jīng)濟(jì)管理好?！保Ｋ€廣泛發(fā)售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發(fā)行了7 0 0萬冊(cè)，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時(shí)，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個(gè)搖滾歌星的架勢(shì)