【正文】 國擁有1800多個售后網(wǎng)點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養(yǎng)等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業(yè)技術與國家發(fā)明專利，成為業(yè)內(nèi)首個國家職業(yè)技能鑒定資質單位?？蛻舴辗矫?，蘇寧電器建立了業(yè)內(nèi)首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業(yè)內(nèi)最大的南京呼叫中心——坐席數(shù)約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現(xiàn)了全國統(tǒng)一受理與回訪，全國統(tǒng)一服務熱線4008365365全天24小時真誠守候。(3)信息化建設信息化是零售業(yè)的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，有效支撐了全國300多個城市、數(shù)千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業(yè)科技100強、中國企業(yè)信息化500強（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統(tǒng)，實現(xiàn)了“供應商、內(nèi)部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業(yè)開展信息系統(tǒng)建設戰(zhàn)略合作，打造國際化智慧型企業(yè)。集團戰(zhàn)略分析產(chǎn)品（1）空調為主蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調銷售額首位，因此直至目前，空調產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，%%。空調是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對于以空調起家的蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。（2）名牌為主蘇寧所經(jīng)營的品牌中大部分是國內(nèi)乃至國際有名的品牌，像國內(nèi)的創(chuàng)維、長虹、聯(lián)想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。（3）服務是蘇寧最重要的產(chǎn)品服務作為一種無形的產(chǎn)品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務。這一方面也是顧客最能體會到的。（4）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略蘇寧基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，通過差異化服務區(qū)別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經(jīng)驗就體現(xiàn)了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。蘇寧主動與廠商共同研發(fā)個性產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價格溢價，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。價格（1）價格靈活蘇寧的產(chǎn)品定位在高端，但它價格并不是定得很高，他也會隨著庫存量的多少、生產(chǎn)商的價格變化以及整個行業(yè)情況的變化而調整。（2）巧用心理價格將價格提升，在此基礎上再打折，或運用尾數(shù)定價法、整數(shù)定價法，使消費者感覺占了便宜。而喜歡到蘇寧來購買電器。（3）薄利多銷，在小家電這一塊，蘇寧盡量把價格壓低，而在與對手的競爭中取得優(yōu)勢。促銷（1）家裝知識普及蘇寧電器特設金牌家裝顧問，聯(lián)手系列裝飾公司，把服務的外延不斷擴大，為消費者提供一站式的裝修咨詢服務。借此契機讓消費者獲得蘇寧的產(chǎn)品信息，使?jié)撛诘念櫩透吨T行動，購買蘇寧的家電。（2）促銷讓利活動家裝電器節(jié)、春節(jié)及黃金周期間推出現(xiàn)金卡返還，套餐送禮、會員卡積分返券、以舊換新的活動。（3）開通網(wǎng)上購物蘇寧開通了網(wǎng)上購物商城，既擴張了自己的銷售渠道又方便了顧客，網(wǎng)上商城的商品種類豐富。且報出價格，還可以任你選擇送貨方式。（4）利用名人來做廣告，蘇寧請了潘瑋柏和孫儷來做廣告。潘瑋柏的陽光帥氣很好體現(xiàn)了蘇寧致力在全國推廣“陽光服務”。而孫儷成熟美麗則體現(xiàn)了蘇寧那沉穩(wěn)而又不是女性溫柔細膩的性格。渠道（1）專業(yè)連鎖化道路蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯(lián)動發(fā)展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區(qū)。在各個地區(qū)劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農(nóng)村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網(wǎng)絡。（2）直供與非直供相結合蘇寧電器在多年的連鎖發(fā)展中，找到了適合自己的專業(yè)化經(jīng)營道路。目前在3C產(chǎn)品上有兩種業(yè)務模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業(yè)務模式。目前，數(shù)碼產(chǎn)品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產(chǎn)品，減少了中間商的費用，為跟IT專業(yè)賣場在價格上進行競爭提供了一個優(yōu)勢。（3）精心挑選供應商蘇寧的供應商有很多，但大部分供應商都是有名的廠家，像海信、創(chuàng)維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯(lián)想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應的。國際化戰(zhàn)略2008年“GG365”計劃與LG達成深度戰(zhàn)略性合作，旨在通過雙方采取創(chuàng)新性舉措和差異化經(jīng)營。2009年的最后時刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動在香港的連鎖發(fā)展，并計劃在3年內(nèi)實現(xiàn)50家店的網(wǎng)絡布局，占據(jù)25%以上的市場份額人才戰(zhàn)略蘇寧電器建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，數(shù)以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。與競爭對手分析，規(guī)模擴張速度和效率，盈利能力，現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網(wǎng)絡和銷售規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢。，同時持續(xù)注重企業(yè)長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內(nèi)部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。，我們對國美未來的發(fā)展存在擔憂。蘇寧的發(fā)展步伐更穩(wěn)健，將受益于市場競爭格局的調整?！暨B鎖網(wǎng)絡發(fā)展和銷售增長： ，門店質量較高08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點推廣旗艦店，單店面積較大并持續(xù)增長，單店產(chǎn)出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。 年四季度銷售都出現(xiàn)了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發(fā)供應商對國美未來發(fā)展的擔憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆蓋范圍和網(wǎng)絡規(guī)模仍然領先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產(chǎn)以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經(jīng)營規(guī)模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴張的一個原因。蘇寧進入178 個地級以上城市，國美則進入了205 個城市，網(wǎng)絡覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數(shù)已經(jīng)大大領先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家?！舢a(chǎn)品銷售結構沒有本質差異：兩家公司的產(chǎn)品銷售結構并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數(shù)碼IT 和小家電的銷售占比較大?！粲芰Γ?。我們認為主要得益于幾個方面：，從而獲得供應商更多支持。：主要原因在于公司的單店產(chǎn)出較高，同時蘇寧強調自主發(fā)展，而國美的并購會帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費用銷售比都較低，在員工費用和水電費上差異不大，但是廣告費蘇寧明顯高于國美。 都出現(xiàn)一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。%，%?！衄F(xiàn)金流狀況：，截至到08 年底， 億元貨幣資金， 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規(guī)模，國美的資金壓力明顯更大。，兩個公司差異不大，都為30 多億。但因為國美大舉并購和回購股份等現(xiàn)金大筆支出，導致全年31 億元的現(xiàn)金流出。蘇寧則有33 億元現(xiàn)金流入?！?9 年兩家企業(yè)發(fā)展策略對比：國美強調從以銷售為導向過度到以利潤為導向，優(yōu)化門店網(wǎng)絡，提高單門店盈利。在外部關系上，強調建立與供應商和銀行的共贏關系，同時加強企業(yè)管制，實現(xiàn)管理層和投資者利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定程度上類似于救急。蘇寧則強調繼續(xù)進行較快的門店擴張，并進行營銷創(chuàng)新上的變革，同時兼顧自身比較核心的品牌建設、服務體系、信息化建設和人力資源方面優(yōu)勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩(wěn)健發(fā)展，注重企業(yè)核心競爭力建設并兼顧各方利益所做努力的回報。啟示公司在業(yè)務規(guī)模不斷擴大時,有著明確的經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略——在堅持實體店為核心、渠道下沉與核心區(qū)域自建并重的同時,著力加快電子商務平臺與現(xiàn)代化物流體系的建設。公司面臨著以下風險:蘇寧易購線上平臺的初步拓展面臨京東、當?shù)氐燃冸娚听堫^的強勢競爭。渠道縱橫外延擴張帶來的租金上漲、違約、選址等經(jīng)營風險。