【正文】 （1）花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為三個方面： 以人為本：企業(yè)文化的核心客戶至上：企業(yè)文化的靈魂尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華（2）花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。（3）起到了強有力的推動作用。比如，把以人為本作為企業(yè)文化的核心，十分注重對人才的培養(yǎng)和使用，把客戶至上，作為企業(yè)文化的靈魂?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。把創(chuàng)新，作為企業(yè)文化的升華，在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷進行創(chuàng)新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業(yè)最大的問題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們整個銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。正是花旗銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動了其經營業(yè)績的發(fā)展。一、單項選擇題（每小題2分，共12分）1． 現代公司制企業(yè)的主要形式有：有限責任公司、股份有限公司、一人有限有限責任公司、(D)。 （A） 3.（B）是美國民族文化的基本特征和主要內容，它賦予了美國民族文化倡導個人的生命和幸福是終極價值的內涵。 (C)的人。 （B）是美國民族文化的基本特征和主要內容，它賦予了美國民族文化倡導個人的生命和幸福是終極價值的內涵。 (A)萬元。 二、多項選擇題（每小題2分，共12分）1．現代企業(yè)制度的基本特點（ABCD）A產權清晰 B權責明確 C 政企分開 D 管理科學 E凈收益最大化 2． 企業(yè)文化建設的基本原則教材主持的基本原則有（ABCE）A 人本原則 B共識原則C 目標原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則3．企業(yè)核心競爭包括以下幾方面（ABC）A 企業(yè)技術核心競爭力 B 企業(yè)組織核心競爭力 C企業(yè)文化核心競爭力 D 管理系統(tǒng)競爭 E 價值觀系統(tǒng)競爭4．我國《公司法》規(guī)定公司制企業(yè)的主要形式是（AB）A 有限責任公司 B 股份有限公司 C 兩合公司 D無限責任公司 5．企業(yè)制度持續(xù)演進需要（ABC）三大條件 A 產權原則 B 法治原則 C 合約原則 D 民主原則 6．企業(yè)文化建設的一般程序有（ABCDE）A調研階段 B提案階段 C實施階段 D鞏固階段 E 完善階段三、簡答題（每小題10分，共40分）？答：現代企業(yè)制度是現代市場經濟中企業(yè)的組建、管理、運營和規(guī)范的制度形式，就我國大多數企業(yè)而言，企業(yè)制度創(chuàng)新的根本就在于建立起適應市場競爭所需要的現代企業(yè)制度?，F代企業(yè)制度的特點是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。？企業(yè)制度創(chuàng)新的根本目的和作用在于，充分調動企業(yè)員工的生產經營的積極性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的效用，實現企業(yè)經營利潤的最大化和永續(xù)發(fā)展。？ 答：（一）人本原則（二）共識原則（三）目標原則（四）創(chuàng)新原則？答：企業(yè)文化建設的一般程序包括調研階段、提案階段、實施階段、鞏固階段、完善階段等幾個問題。四、論述題（每小題14分，共28分）？ 在華外資企業(yè)跨文化管理的主要問題？民族主義敏感性的問題中華民族擁有強烈的愛國主義凝聚力。西方人把中華民族的這種愛國主義精神稱為“民族主義敏感性”。西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國人狹隘的沙文主義與本民族中心主義大家庭制式的人際關系問題人際關系涉及一個人對別人應負的責任以及一個人對別人的幸福應不應該承擔義務。大家庭制的基本管理理念是以整個組織為一個大家庭，大家都為同一理想與目標而奮斗、獻身。這個大家庭自然也要照顧和保護其每一個成員。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對每一成員一生的工作與生活的各方面負責的體制。關系導向型的行為方式問題中國人十分看重非正式渠道的關系，并以此作為其自身發(fā)展的社會資本。外商在中國的商務活動的成功有賴于與中國客戶、伙伴乃至政府的關系程度，企業(yè)的社會形象與公共關系在中國特別值得關注。務虛先于務實的思維問題交際方面的問題時間觀念問題2．跨文化管理的策略有哪些？ 答：1．人才選拔本土化 2．確立共同價值觀 3．進行跨文化管理培訓 4．進行有效的溝通5．建立企業(yè)遠景目標，創(chuàng)建企業(yè)共贏文化五、案例分析（共12分）【案例】西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。，注冊資本比例為外方占52％，中方占18%，合資期限50年。一、嚴格管理，注重激勵合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式。通過調查研究發(fā)現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。從“人員職位組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學應后畢業(yè)生和已有若干年工作經驗的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。”二、注重團隊建設在1996年底的銷售會議中，集中學習并討論了“雁的啟示”：“……當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了?向上之風?。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力,它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的?向上之風?繼續(xù)前進”。三、充滿人情味的工作環(huán)境每當逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，由部門專門負責；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，“?96西安楊森領導健康新長征?”活動。，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值l0萬元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”請分析下面問題：（1）結合企業(yè)文化建設理論，西安楊森是怎樣進行企業(yè)文化建設管理的？哪幾點值得學習？（2）結合企業(yè)文化建設理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？（1）西安楊森的企業(yè)文化建設管理方面，主要體現的是以人為本的企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設方面，主要體現的人本原則，堅持“以人為本”的企業(yè)文化建設原則，在實踐過程中，要解決好以下兩個方面的問題：正確的認識人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉移到做人的工作上來，有效地激勵人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導下，西安楊森的具體做法值得我們學習，一、嚴格管理，注重激勵二、注重團隊建設三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育。（2）談自己的看法。綜合練習（一）、單項選擇題（每小題1分，共12分）1.(B)是企業(yè)進行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時必須加以尊重的重要遺產。 ：有限責任公司、股份有限公司、一人有限有限責任公司、(D)。3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。 (C)的人。 ，另一半是（B）。、工作環(huán)境和（A）三個方面。 7.“企業(yè)文化”被我國的理論界與企業(yè)界所關注的時間是二十世紀（D）年代。 （A） （C）為基礎，離開了它，企業(yè)文化就成了無源之水、無本之木。 (C)的人。 (A)關系。 ：“ 任何一家想在當今激烈的市場競爭中取勝的企業(yè)都必須認真對待(A)二字”。 (二)、多項選擇題（每小題2分，共16分）（ABCD）A導向作用B激勵作用 C輻射作用 D 約束作用 E 法律制度作用 （ABDE）A產品設計 B 產品包裝 C 企業(yè)精神D員工服飾 E企業(yè)標志 （ABCD）A產權清晰 B權責明確 C 政企分開 D 管理科學 E凈收益最大化 （ABCE）A 人本原則 B共識原則C 目標原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則（ABC）A 企業(yè)技術核心競爭力 B 企業(yè)組織核心競爭力 C企業(yè)文化核心競爭力 D 管理系統(tǒng)競爭 E 價值觀系統(tǒng)競爭（ABDE）A企業(yè)物質文化 B企業(yè)精神文化C 企業(yè)核心文化 D企業(yè)行為文化 E企業(yè)制度文化，管理大致分以下三個階段（ABC）A 經驗管理階段 B科學管理階段 C文化管理階段 D 信息管理階段 E 價值管理階段 （ABD）A 道德情操情質 B知識素質 C強硬素質 D競爭素質(三)、判斷題（每小題1分，共8分），企業(yè)文化就可以在短期內迅速建立。（）“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經營的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。（），成為企業(yè)理念的載體，而不應該與企業(yè)理念相悖。（√）“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設，就不可能深層地影響公司員工的價值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（√），是沒有明天的經濟。（√）、競爭、發(fā)展的靈魂。（√），為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標等。（√）四、簡答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強企業(yè)競爭能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經營管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團化經營（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個性？它們之間是怎樣的關系？答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。？ 答：1．經濟家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學家的思維 4．探索家的精神 5．藝術家的領導藝術 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數的雄厚資產。具有政府工作背景與經過實業(yè)熏陶的老板此時目標已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。總裁將總部從長春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據集團戰(zhàn)略發(fā)展需要進行可行的人力資源規(guī)劃，導致其人力資源構成表現為“一老一少”配置失衡的鮮明特點。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當地原國企管理人員與政府工作人員，其決策大多倚賴經驗與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經驗欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個能