【正文】 組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)后畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！倍⒆⒅貓F隊建設(shè)在1996年底的銷售會議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“……當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了?向上之風(fēng)?。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”?！爱?dāng)某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力,它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的?向上之風(fēng)?繼續(xù)前進”。三、充滿人情味的工作環(huán)境每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負責(zé)人甚至總裁都會親自前去看望，或?qū)懶艈柡颉T工結(jié)婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔(dān)，由部門專門負責(zé)；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，“?96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征?”活動。，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值l0萬元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”請分析下面問題：（1）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，西安楊森是怎樣進行企業(yè)文化建設(shè)管理的？哪幾點值得學(xué)習(xí)？（2）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？（1）西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅持“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)原則，在實踐過程中，要解決好以下兩個方面的問題：正確的認識人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來，有效地激勵人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導(dǎo)下，西安楊森的具體做法值得我們學(xué)習(xí)，一、嚴格管理，注重激勵二、注重團隊建設(shè)三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育。（2）談自己的看法。綜合練習(xí)（一）、單項選擇題（每小題1分，共12分）1.(B)是企業(yè)進行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時必須加以尊重的重要遺產(chǎn)。 ：有限責(zé)任公司、股份有限公司、一人有限有限責(zé)任公司、(D)。3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。 (C)的人。 ，另一半是（B）。、工作環(huán)境和（A）三個方面。 7.“企業(yè)文化”被我國的理論界與企業(yè)界所關(guān)注的時間是二十世紀（D）年代。 （A） （C）為基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)文化就成了無源之水、無本之木。 (C)的人。 (A)關(guān)系。 ：“ 任何一家想在當(dāng)今激烈的市場競爭中取勝的企業(yè)都必須認真對待(A)二字”。 (二)、多項選擇題（每小題2分，共16分）（ABCD）A導(dǎo)向作用B激勵作用 C輻射作用 D 約束作用 E 法律制度作用 （ABDE）A產(chǎn)品設(shè)計 B 產(chǎn)品包裝 C 企業(yè)精神D員工服飾 E企業(yè)標志 （ABCD）A產(chǎn)權(quán)清晰 B權(quán)責(zé)明確 C 政企分開 D 管理科學(xué) E凈收益最大化 （ABCE）A 人本原則 B共識原則C 目標原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則（ABC）A 企業(yè)技術(shù)核心競爭力 B 企業(yè)組織核心競爭力 C企業(yè)文化核心競爭力 D 管理系統(tǒng)競爭 E 價值觀系統(tǒng)競爭（ABDE）A企業(yè)物質(zhì)文化 B企業(yè)精神文化C 企業(yè)核心文化 D企業(yè)行為文化 E企業(yè)制度文化，管理大致分以下三個階段（ABC）A 經(jīng)驗管理階段 B科學(xué)管理階段 C文化管理階段 D 信息管理階段 E 價值管理階段 （ABD）A 道德情操情質(zhì) B知識素質(zhì) C強硬素質(zhì) D競爭素質(zhì)(三)、判斷題（每小題1分，共8分），企業(yè)文化就可以在短期內(nèi)迅速建立。（）“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經(jīng)營的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。（），成為企業(yè)理念的載體，而不應(yīng)該與企業(yè)理念相悖。（√）“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設(shè)，就不可能深層地影響公司員工的價值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（√），是沒有明天的經(jīng)濟。（√）、競爭、發(fā)展的靈魂。（√），為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標等。（√）四、簡答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強企業(yè)競爭能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經(jīng)營管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團化經(jīng)營（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設(shè)？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個性？它們之間是怎樣的關(guān)系？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。？ 答：1．經(jīng)濟家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學(xué)家的思維 4．探索家的精神 5．藝術(shù)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調(diào)五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實業(yè)熏陶的老板此時目標已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展?？偛脤⒖偛繌拈L春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要進行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個能夠承上啟下的階層?？偛脧囊患颐绹顿Y公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。就集團的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？墒窃诰唧w的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強調(diào)的絕不是集團某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來達到工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標準規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標準。海派經(jīng)理正在組織集團相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項目的前期調(diào)研與準備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團里年輕人的實際工作能力，使他們在盡可能短的時間內(nèi)能夠在部門中獨擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機。實際上海派經(jīng)理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧?？偛没貋恚诳偛咳w員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進行中的業(yè)務(wù)，集團的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。經(jīng)過一段時間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實際上卻已經(jīng)難以對公司各部門實施有效的管理控制。市場的生存原則是績效，而集團所關(guān)心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標準后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會被無限擴大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會嚴重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。請分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強調(diào)的絕不是集團某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來達到工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請大家自己暢所欲言。因為：企業(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面