【正文】 九條 核算對象應(yīng)按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。第三十條 項目成本核算應(yīng)堅持工程部門工程量統(tǒng)計、驗工部門價值量計算與財務(wù)部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內(nèi)應(yīng)及時溝通交流情況。財務(wù)部門應(yīng)按分項或分部工程設(shè)臵工程數(shù)量、計量價值等管理臺帳，完善內(nèi)控制度。第三十一條項目經(jīng)理部應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上，編制月度項目成本報告。第三十二條 項目經(jīng)理與成本核算負責人應(yīng)對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經(jīng)濟、行政乃至法律責任。五、成本分析第三十三條 項目經(jīng)理部進行成本分析應(yīng)堅持客觀性、重要性、及時性、相關(guān)性、一貫性、明晰性的原則。第三十四條 項目經(jīng)理部在成本核算的基礎(chǔ)上每核算期內(nèi)應(yīng)進行成本分析，并將分析結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業(yè)以后相似項目的經(jīng)營投標等提供依據(jù)。第三十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應(yīng)目標成本余額的基礎(chǔ)上，預(yù)測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務(wù)的成本。第三十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)將成本核算、分析、預(yù)測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。第三十七條 項目經(jīng)理部（指揮部）應(yīng)將成本分析報告、預(yù)測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。第三十八條 項目經(jīng)理部進行成本分析可采用下列方法：按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括：實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。六、成本監(jiān)督與考核第三十九條 項目經(jīng)理部進行成本監(jiān)督與考核應(yīng)堅持獎罰分明、獎懲兌現(xiàn)的原則。第四十條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)分層進行：公司對項目經(jīng)理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。第四十一條 項目成本監(jiān)督、考核內(nèi)容應(yīng)包括：目標成本完成情況監(jiān)督、考核，成本管理工作業(yè)績監(jiān)督、考核。第四十二條 項目成本監(jiān)督、考核的時間應(yīng)采取定期與不定期方法相結(jié)合。第四十三條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)按照下列要求進行：公司對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督考核時，應(yīng)以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據(jù)。考核主體為公司項目主管部門，相關(guān)部門配合。項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。各級成本監(jiān)督考核應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。項目成本監(jiān)督考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。公司、項目經(jīng)理部根據(jù)有關(guān)制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結(jié)果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。第四十四條 對項目經(jīng)理部的成本監(jiān)督應(yīng)實行預(yù)警報告制度，虧損額達核算期內(nèi)目標5%及以上的項目，應(yīng)把原因分析向集團公司工程管理中心報備。第四十五條 公司對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理的監(jiān)督檢查職責如下：公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理情況定期不定期的進行監(jiān)督檢查，檢查依據(jù)為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關(guān)規(guī)定，每次檢查后都應(yīng)有檢查工作底稿，對發(fā)現(xiàn)的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部建立健全風險預(yù)警機制，當發(fā)現(xiàn)重大、異常問題和不良趨勢時應(yīng)及時向該項目部的子分公司主要領(lǐng)導(dǎo)通報，同時向公司報告，并采取相應(yīng)手段促使該項目部限期改正。監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規(guī)，工程數(shù)量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權(quán)債務(wù)是否及時清理，民工工資是否及時發(fā)放；間接費用的支付是否合法合規(guī)；工程質(zhì)量、安全是否平穩(wěn)可靠；施組是否科學(xué)、現(xiàn)場管理是否規(guī)范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執(zhí)行。公司應(yīng)對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監(jiān)管責任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經(jīng)理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經(jīng)費計劃。各子分公司項目經(jīng)理部每個季度末應(yīng)將詳細的財務(wù)決算上報集團公司項目經(jīng)理部。七、附則第四十六條 各單位根據(jù)各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發(fā)布之日起實施。第五篇：甲方如何控制建筑成本甲方如何控制建筑成本由于建筑成本是開發(fā)商在房地產(chǎn)開發(fā)成本中的一項重要組成部分，而且是一個相對于地價來說的可控成本。通常地價是一項不可控成本，其由土地出讓方規(guī)定。而建筑成本可由建設(shè)方與施工方進行談判來定價。而且建筑成本在一定范圍內(nèi)是有彈性的?？刂频暮?，建筑成本就低一些，控制的不好，就會多花一些不該花的錢。在深圳建筑成本有800多元/平方米的，也有高達6000多元/平方米的，這就說明建筑成本的控制能發(fā)揮很大的作用。甲方如何控制建筑成本？要回答這個問題，必須把建設(shè)過程分為3個階段。第一個階段是設(shè)計階段與合同簽訂階段，第二個階段是施工階段，第三個階段是結(jié)算階段。這三個階段中，設(shè)計階段是成本控制的大頭或者說是基礎(chǔ)。第二階段是保證，控制好施工階段的成本管理與監(jiān)督，可以保證建筑成本控制在計劃范圍內(nèi)。第三個階段是成本的確認階段，很多官方工程的成本嚴重超計劃，多數(shù)就出現(xiàn)在這個階段。相對來說私營項目，尤其是個人的項目在這個階段出現(xiàn)成本控制不住的幾乎沒有。我們這個項目，有一個女士，其在官方的造價中心工作，買上千萬的別墅一買就是2棟，其錢來源于何處，就來源于某些單位的建設(shè)項目的結(jié)算成本。如何在設(shè)計階段控制成本，一些地產(chǎn)公司在這方面積累了豐富的經(jīng)驗。他們的經(jīng)驗就是規(guī)定每平方米建筑面積的含筋量、規(guī)定每平方米的建筑預(yù)算成本，然后才拿給設(shè)計院設(shè)計，規(guī)定設(shè)計院必須滿足這樣的成本控制條件，否則就要其重新設(shè)計或另找他人設(shè)計。比妨我現(xiàn)在在的項目就規(guī)定鋼筋用量為每平方米52公斤，預(yù)算成本每平方米建筑面積1400元。通過合同來確定低價，就是通過低價中標。邀請幾個承包商來投標，然后選出幾家總價最低的單位，或者將所有的投標單位的投標價進行比較，不僅比較總價，而且比較清單的各單項的量和價，將每一項所報的最低價挑出來，然后用這些最低價計算出總建筑造價。以此為目標與各意向承包商進行砍價，砍到最低為此。如果他不同意，就告訴他他所報的哪一項可以降價。這樣下來，基本上可以將工程造價的合同價降到極限的最低價。比妨我所在的項目是在深圳的信息價的基礎(chǔ)上下浮17個百分點，就是用這種方法砍下來的。施工階段的成本控制的有效與否，需要以設(shè)計階段的設(shè)計圖紙的細化與完整的程度來保障，施工圖越細越明確越全面，施工過程中的成本控制就越容易。承包合同條款的精確與細致也是施工階段成本控制的基礎(chǔ)。施工階段的成本變動主要由設(shè)計變更（主要由設(shè)計錯誤、遺漏、營銷與管理需要所引起），地質(zhì)條件與勘察不符或不可預(yù)見性，施工過程中的不可抗力（如出現(xiàn)臺風、地震等），甲供材料甲分包出錯，甲方要求趕工期等造成。這些也可以在合同中加以約定責任由施工方承擔。當然多數(shù)情況下還是甲方承擔。在這樣的情況下，甲方控制成本的方法主要是量的確認、組織好甲供材料與監(jiān)督好甲分包的施工。趕工期的費用可在合同中加以約定。在進行總成本控制時可規(guī)定一個成本控制目標和簽證的權(quán)限來約束現(xiàn)場的管理人員。另外在施工過程中也可以砍掉一些規(guī)范規(guī)定的施工項目，如地下室的外防水工程、個別消防設(shè)施就常常被優(yōu)化掉。