it項目風(fēng)險評估報告-資料下載頁
2024-12-04 07:04本頁面
【導(dǎo)讀】能引起的風(fēng)險等進行評估。在文中對所提到的風(fēng)險都一一做了詳。足，或是風(fēng)險回避措施不得力，都很有可能造成軟件開發(fā)的失敗。慮提出可行的風(fēng)險回避措施，是避免損失的重要環(huán)節(jié)。軟件產(chǎn)品的開發(fā)是工程技術(shù)與個人創(chuàng)。軟件管理是保證軟件開發(fā)工程化的手段。結(jié)構(gòu)的合理程度是取決于集體智慧發(fā)揮的程度和經(jīng)驗的運用。很多情況下，軟件開發(fā)商在工期的壓力下，協(xié)調(diào)的工作時，致使軟件進度越來越慢。每個階段進行的成度，不能過細造成時間的浪費，也不能過粗，考慮這些因素，并做出合理的權(quán)衡決策。據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化對軟件進行修改。行狀態(tài)，就完成了系統(tǒng)部分功能和性能要求的變化。造成的主要原因在于缺乏。大型軟件項目往往是一次性的?，F(xiàn)的質(zhì)量問題，主持召開質(zhì)量復(fù)審會議。告提請質(zhì)量監(jiān)督組復(fù)審。在項目交付用戶之后進行跟蹤服務(wù)。控的可能性，和軟件對關(guān)鍵人員的依賴性。階段進行風(fēng)險估計和指定有效的里程碑。
【正文】 慧城市項目，借鑒別人好的經(jīng)驗，在項目實施開展初期采用一至二個項目先開展的實施策略，以控制整體風(fēng)險；對供應(yīng)商嚴(yán)挑細選，并做好有備用供應(yīng)商機制； 加強直接溝通，以達到對項目統(tǒng)一的認(rèn)識，對需求有明確的認(rèn)知，對需求調(diào)研做好充分的準(zhǔn)備；明確開發(fā)計劃與資源需求計劃，并做好項目管理，嚴(yán)格跟蹤進度；軟件開發(fā)盡可能采用原型開發(fā)模式，提前看到原型效果，并與業(yè)主方進行宣講以作需求引導(dǎo)；軟件開發(fā)過程監(jiān)督，節(jié)點內(nèi)容及時交付，我方提前界入產(chǎn)品質(zhì)量或性能測試，并對可能產(chǎn)生的問題盡早提出讓對方響應(yīng)預(yù)防；加強有效溝通，減少磨合帶來的問 題；商務(wù)合同對產(chǎn)品不能交付等情況進行約束；對設(shè)備資源等情況提前考慮采購周期等進行計劃；現(xiàn)有設(shè)備考慮兼容性與牽涉問題，牽涉面太大則以新采購機制作考慮。 六、人力資源的風(fēng)險 人員短缺，找不到項目急需的具有特定技能的人，并可能長期招不到人；項目人員經(jīng)驗不夠，能力欠 缺； 某些人員需要更多的時間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境，或經(jīng)過較長時間后發(fā)現(xiàn)不能達到要求； 項目后期加入新的開發(fā)人員，需進行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低； 由于項目組成員之間（與合作伙 伴間、與公司內(nèi)部）發(fā)生意 見沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計欠佳、接口出現(xiàn)錯誤和額外的重復(fù)工作； 技術(shù)人員和管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局； 團隊成員是否能齊心協(xié)力為項目的共同目標(biāo)服務(wù)，是影響進度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素； 缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力； 人員相對熟悉項目情況的較穩(wěn)定狀態(tài)下，出現(xiàn)人員離職等流動情況； 人員在技術(shù)、管理能力的短板或短視，對項目的全局或局部把握不太到位； 各供應(yīng)商也可能存在以上相同情況。 應(yīng)對：加強招聘環(huán)節(jié)的把握，尋找“志 同道合”與素質(zhì)能力俱備的員工與合作伙伴，對項目的定位與建設(shè)達成共識；加強溝通表達，形成暢通的溝通機制，且探討問題做到對事不對人；加強對 XXX 項目綜合素質(zhì)的學(xué)習(xí)提升；建立有效的項目管理及公平公正的激勵措施。 七、財務(wù)的風(fēng)險 公司高層對項目成本心理定位不夠，執(zhí)行層對項目預(yù)算不準(zhǔn)，實際建設(shè)過程因需求變動等因素造成的成本增加頻繁；溢價實施的可能性較高； 工期內(nèi)并行子項目建設(shè)較多，支出種類繁多且頻繁，突發(fā)費用需求可能性大增； 業(yè)主方不能按合同及時支付款項，影響項目的正常支出，嚴(yán)重的情況， 影響項目建設(shè)導(dǎo)向； 我方不能按合同及時支付供應(yīng)商款項，影響供應(yīng)商方的項目支出，產(chǎn)生項目障礙或增加溝通成本，情況嚴(yán)重的可能影響影響項目建設(shè)導(dǎo)向； 項目運營大量資金的需求，對正常資金鏈產(chǎn)生影響或中斷； 因財務(wù)因素對項目選型的影響，或?qū)е陆ㄔO(shè)需求的調(diào)整變化。 應(yīng)對：執(zhí)行層盡可能考慮各種因素，將預(yù)算做得相對準(zhǔn)確；領(lǐng)導(dǎo)層對項目的復(fù)雜性、資金支出大、資金需求急等有較好的心理預(yù)期；財務(wù)管理制度相對靈活高效；備用金管理； 質(zhì)量時間成本的項目原則。 八、時間的風(fēng)險 項目本身的特定訴求， 導(dǎo)致建設(shè)工期短，同時商務(wù)、調(diào)研、溝通等占用較大時間，真正開展項目建設(shè)的時間更短； 各子項目的建設(shè)工期相應(yīng)的縮短，將需投入的更多的人力，將產(chǎn)生高協(xié)同、高溝通、高決策等挑戰(zhàn)要求，同時對工作量的評估是否合理產(chǎn)生誤差； 開發(fā)時間把控不足，在開發(fā)過程中由于種種因素影響導(dǎo)致可能無法在期限內(nèi)完成所有必需的項目活動，很有可能無法達到時間計劃的需求，出現(xiàn)匆忙趕工，趕工和時程的壓力很有可能導(dǎo)致項目工作中無法改正的錯誤。 項目管理中，各方對時間成本意識不高的現(xiàn)象； 應(yīng)對：對各子項目的建設(shè)需求區(qū)分 A、 B、 C類，對 A類的時間內(nèi)的完成要有保證， B類、 C類相對靈活處理；嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃，加強項目細節(jié)掌控；加強溝通機制，內(nèi)部溝通不拖延，外部溝通準(zhǔn)確高效；適宜時機宣導(dǎo)業(yè)主方對工期的預(yù)期，留更多緩沖時間；堅持質(zhì)量時間成本的項目原則； 九、項目管理的風(fēng)險 項目計劃項殘缺，未能對所有的事項做好預(yù)估與管理，產(chǎn)生突發(fā)事件較多；項目計劃不能明確責(zé)任人、時間節(jié)點等，造成混亂、并行事件多；計劃是優(yōu)化的 ,是最佳狀態(tài) ,但計劃不現(xiàn)實 ,只能算是期望狀態(tài)； 計劃執(zhí)行不到位，受客觀與主觀因素影響，形成空計劃；計劃、資源和產(chǎn) 品定義全憑業(yè)主方或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令 ,并且不完全一致；涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域 ,花費在設(shè)計和實現(xiàn)上的時間比預(yù)期的要多； 項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗，可能要花更長的時間來定義項目，會有更多的判斷上失誤，導(dǎo)致返工或項目延期，項目復(fù)雜，更難以組織和管理，可能不知道何時應(yīng)該尋求幫助。缺乏良好的溝通，無法及時地提出問題，由于無法考量對項目的影響，范圍變更也可能無法實行，風(fēng)險可能被忽略，最終無法實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量，無法預(yù)期項目潛在的問題和困難。 沒有明確的或正式授權(quán)的項目發(fā)起人：項目無法獲得所需的資源，無法獲得所必 需的長期承諾，可能產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，斗爭可 能會使項目延期，項目中出現(xiàn)的問題和變更申請可能無法及時的得到解決。 項目狀態(tài)不清：項目進展中，各成員溝通不力，信息交流不暢。 項目干系人利益關(guān)系不明確：利益關(guān)系不明確在項目開展過程多有阻礙，一方面工作目的模糊不清，關(guān)系不清，責(zé)任問題不明確。另一方面增加個人顧慮影響積極性。 分處多地的項目團隊或供應(yīng)商管理：由于項目很大一部分都是外包和尋求合作開發(fā)團隊的形式，在項目跟進和監(jiān)管方面將增加難度，更難以有效溝通，缺乏充分的團隊互動和凝聚力，關(guān)系分散不容易建 立，技術(shù)問題把控難，可能導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。 對開發(fā)團隊和供應(yīng)商認(rèn)知不足：由于受時間和工期影響，且很多供應(yīng)商都是在短時間之類建立起來的新合作關(guān)系，在相互的熟悉和信任度將導(dǎo)致不足，供應(yīng)商的資質(zhì)、能力、團隊規(guī)模、組織架構(gòu)的完整性、
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