【導讀】公司以在信息化建設、軟件研發(fā)領域上具有強大的。以網絡技術、通訊開發(fā)、建設及呼叫中心綜合運營為。息服務、電信增值服務等。公司于2021年1月成立，注冊。資金200萬元人民幣。為實現(xiàn)更快更高的企業(yè)經營發(fā)展目標，公司逐年加大對科技的投入，引進高學歷、高職稱研發(fā)人員，化，為企業(yè)贏得更大發(fā)展空間。通訊語音服務的龍頭企業(yè)，并在創(chuàng)業(yè)板中占一席之地。公司秉承“海納百川，誠以待人”的現(xiàn)代企業(yè)。力于推進中國信息產業(yè)化進程,為新世紀做出新貢獻。經營理念，發(fā)揮最大的市場效益、社會效益及經濟效益。

　　

【正文】 利用呼叫中心建立電子商務交易的窗口，比較適合于開展一些諸如電話銀行，證券委托交易、郵購代購、預訂業(yè)務、代收代繳等電子商務類業(yè)務，從而可以極大促進電子商務在我國的發(fā)展。 四、呼叫中心業(yè)務開展可以促進相關產品的銷售 在國外有些國家不僅對呼叫中心業(yè)務采取鼓勵、支持和促進的態(tài)度，而且在政策上給予了優(yōu)惠，甚至給予各種形式的補貼，究其原因，除了可以部分地解決就業(yè)問題以外，還有一個很重要的原因，就是該薦業(yè)務可以極大地促進相關產品的開發(fā)與銷售，以及科學研究的發(fā)展，從 而可以帶動一批產業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代呼叫中心技術集各種信息技術于一體，由于其應用的廣泛，各種軟硬件市場需求很大，從而大大地刺激了科研部門、生產廠家和商家的積極性，各種專門的軟硬件設備產品的銷售前景日益看好。 — 目前，國外一些從事呼叫中心設備及軟件開發(fā)的公司，經過對中國市場的認真研究以后，認為中國的呼叫中心市場潛力很大，因而紛紛以代理方式或直接進入方式來開發(fā)我國 27 / 32 呼叫中心業(yè)務市場，提出各種解決方案，參與市場競爭我國香港地區(qū)從事呼叫中心設備和業(yè)務的公司，也開始進入內地拓展市場，內地許多公司也看到了這一市場的潛力，開始以代理的方式介入，在這一領域里，市場競爭的序幕已經拉開。 — 據(jù)國外統(tǒng)計，我國 1997 年的銷售額為 62021 個座席，1993 年到 1997 年的平均增長率為 46％。按照國外呼叫中心市場的發(fā)展情況來看，一個成熟的呼叫中心市場，比如美國，電信 部門的市場僅占全部市場份額的 10％，而我國電信部門現(xiàn)在卻占有 2/3 的市場份額?？梢娢磥淼氖袌鰸摿τ卸啻?，以此來分析國外公司紛紛進入我國呼叫中心 市場的舉動就不難了。面對這種競爭態(tài)勢，國內廠家還未能拿出具有競爭力的國產呼叫中心產品來參與競爭。 我國政府對電信設備市場的態(tài)度是完全對外開放，在平等競爭的前提下通過市場手段鼓勵本國通信企業(yè)發(fā)展，開發(fā)自主知識產權的技術和產品，而不直接干涉企業(yè)行為，大力發(fā)展呼叫中心業(yè)務，可以刺激國內研究單位和生產廠家的積極性，如果政策得當，可以促進國產軟硬件設備的研制和發(fā)展，以及相關產品的銷售，遏制并逐步減少國外此類產品的進入，最終以國產設備代替國外設備，就我國目前在這方面的科研技術的發(fā)展情況來看，生產出能與國外同類設備進行有 效競爭的產品是可能的。 — 從宏觀上來看，原郵電部和航天部 710 所的研究表明，在信息業(yè)每投入一億元，將在往后的十年內使國民收入增加 億元，具有 1∶ 的宏觀經濟效益。顯而易見，信 28 / 32 息技術的發(fā)展和應用無疑可以極大的促進生產力的發(fā)展。“ 科學技術是第一生產力 ” ，呼叫中心作為一種通信技術和計算機技術綜合應用的信息技術種類，無疑是可以促進生產力發(fā)展的技術。 — 根據(jù)國外的統(tǒng)計：企業(yè)進行各種交流，由于交流方式不同，其相關的成本開銷也不相同，如果按美元計算，面對面會議的平均交流成本為 150 美元；采用營業(yè)廳方式交流，平 均交流成本為 12 美元。采用人工話務方式進行交流，平均交流成本為 6 美元；采用人工話務員和 CTI 技術結合的方式交流，成本為 3 美元；采用自動語音應答方式進行交流，成本為 美元，通過上面成本分析，可以看出，采用呼叫中心方式進行各種交流，成本是最低的。 經濟效益 當許多廠商 —— 正確或不正確地 —— 談論著自己的產品能幫助企業(yè)的呼叫中心從 “ 成本中心 ” 轉向 “ 利潤中心 ” 轉化時，一個隱含的共識是建立與維護一個呼叫中心常常需要投入的承諾與兌現(xiàn)。雖然很多企業(yè)都認識到專業(yè)有效的提供客戶服務是一項基本的運營，但呼叫中心能 否得到足夠重視與資源常常是另外一回事，很多企業(yè)呼叫中心的待遇往往在企業(yè)結構的底層，員工工資低，員工主管人數(shù)比較高，以及由此導致的高人員流動率，投入少，效益就更差，形成惡性循環(huán)。導致這些現(xiàn)象的原因，除了我在不同文章中提到的認識上的誤區(qū)外，一個重要的因素是呼叫中心的 “ 回報 ” 29 / 32 較難量化，特別是以服務咨詢?yōu)橹鞯目蛻粜秃艚兄行?。從事營銷活動的呼叫中心略為直觀些，但也 另有不少障礙。 呼叫中心的開支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件，根據(jù) John Anton 編著的 Call Center Managementby the Numbers 一書所列出的數(shù)據(jù)，這三項開支的比率平均為 66%， 14%及 8%。人工開支比率最大的為公共事業(yè)，占 85%，最低的是電腦行業(yè)，占 60%。國內的統(tǒng)計結果不同，考慮到（ 1）很多企業(yè)員工待遇較其他部門比較低，（ 2）不少企業(yè)不采用 800 號從而不承擔全部通信費用，（ 3）電腦軟硬件的價格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就太不正常了。相對來說，國內企業(yè)的成本管理的重點應在設備投資上。現(xiàn)在的呼叫中心技術上已經與國際同步，企業(yè)在把目標瞄在國際一流水平的同時要盤算一下這個過程需要多少時間。在客戶服務要求 提升速度及內部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上，那些 IT 投資是可以分階段而上的 ,即使你有了 IVR、智能路由、預測型外撥、音像全程數(shù)據(jù)化存儲等稍高端的技術，你的服務水準可能還達不到國際企業(yè) 十幾年前的水準，雖然這些技術那時候還沒有應用。在一些跨國公司，人力成本的控制往往很高， 多一個人頭就會多一份分攤費用。外包人力資源往往是一種選擇。 知道成本在哪里及如何控制成本的同時更應知道回報在哪里，有多大。在三種類型的營銷型呼叫中心：電話銷售、電話覆蓋與電話機會管理中，電話銷售的回報是最直觀的 ，完成了多少訂單所帶來的利潤就是回 報。所謂電話覆蓋通常 30 / 32 是指協(xié)助支持其他銷售團隊功能，稍微難算一些，因為是協(xié)助，你的價值評估的隨意性很大， 被低估的可能性更大。如有可能盡量做一些明確的劃分。如直接面對客戶，可按訂單大小來區(qū)分職責。如從事渠道分層來管理。至于第三類電話機會管理，但呼叫中心僅僅是傳遞了客戶原本就決定了的購買意向還是靠服務技巧說服了客戶掏腰包。 在服務支持型呼叫中心，有客戶服務與技術支持兩大類，通常技術支持的效應也比較直觀，因為現(xiàn)金客戶都花錢買服務，有了收入那其衡量方式與電話銷售也就沒有區(qū)別了。 最麻煩的還是不直接帶來收入的客戶服務 和內部支持型呼叫中心，需要比較精細的方法來了解自身的價值。，沒有這種精細的了解與展現(xiàn)，很多企業(yè)或者如我開頭所述將呼叫中心當成 “Neccessary Evil( 必要的魔鬼 )” ，或者強迫其不切實際地向 “ 利潤中心 ” 轉化。 事實上，一個好的客服中心的作用是在客戶的保留與發(fā)展上，對其價值的衡量也應該在呼叫中心在客戶的忠誠度上起了多大的作用。同時，忠誠度的好壞可決定一個客戶對企業(yè)的終生價值（ Life Time Value）。通?？蛻舻闹艺\度可以有以下這幾個方面：（ 1）與企業(yè)保持關系的長短（ 2）每次購買量大??；（ 3）推薦 給親朋好友的程度。比如一個客服中心的呼叫中心，將人工、通信、軟硬件等相加后得出每年花費 40 萬美元，同時在效益上較建呼叫中心之前可以達到： （ 1）將客戶流失率從 40%減少到 30%以下。 31 / 32 （ 2）增加 6%經介紹而來的客戶。 （ 3）將客戶年消費從 4000 美元提高到 4200 美元。 如果這個公司現(xiàn)有 5000 個客戶，銷售成本為 70%，在其數(shù)據(jù)不受影響下，可以進行三年的投入 — 產出分析，去掉第一年的 10 萬美元的額外支出，整個三年的增收可以達到近 300 萬美元。成本與效益比就這樣算出來了。如果是對內作支持服務的呼叫中心， 成本 — 效益分析的算法又不一樣了。比如，有一個有 2021 個 PC 用戶的中型企業(yè)，大約每個月有 1000 個用戶幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（ IT工程師、同事或原廠商）幫助。這樣就多花了很多時間在以下方面 ： （ 1）花時間放下工作到處找人幫忙（估計全公司每年用了 125 天時間）。 （ 2）等待沒有承諾與預先說定的人來檢修（估計 270天）。 （ 3）如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務的時間（估計 1500天）。 （ 4）平均兩次因外面的顧問不了解企業(yè)內部環(huán)境而導致錯誤，從而需要數(shù)據(jù)恢復（估計 24 天數(shù)據(jù)丟失）。 （ 5）常常因錯誤 的技術應用（沒有及時存檔，錯誤軟件裝置，錯誤數(shù)據(jù)處理公式套用等）導致的損失（估計 600天加上其它數(shù)據(jù)與信息損失）。 同時 IT 工程師由于職責分配，調度分配機制持手段的不規(guī)范、統(tǒng)一也可導致人天的大量浪費，在此不一一列舉。 32 / 32 將這些損失折合成錢，就可以計算出建立一個內部 IT 支持服務呼叫中心的成本效益比了。目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的 “ 客戶互動中心 ” 。這對管理上在成本 /效益上的量化思維要求更高。簡單的做法是將所能得到的銷售額列出，對于服務、咨詢等則將直接的話務招標 呼損、接通、呼入呼出量等來作為 業(yè)務指標。需要注意的是，企業(yè)的領導對話務指標不會懂，也不會感興趣，要是能正確地反映出由此帶來的客戶價值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會更有說服力。可惜大多數(shù)企業(yè)目前對諸如客戶的終身價值等研究還很缺乏。 第三章 結論 總體來看， 該項目。