【正文】 查工廠的所有環(huán)節(jié)。海爾集團認為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導講述了海爾強調(diào)個人職責，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：一，以市場為中心，賣信譽，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌?！俺孕菘唆~”實際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進經(jīng)營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢?！皼]有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)之首。海爾文化建設(shè)成功的原因。a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)目標的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚熑螘r，他們堅持“80/20原則”。c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效；●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強，必須注重合理、有效地利用社會專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實現(xiàn)社會專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅持80%/20%原則。這是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。f、堅持10%/10%原則。海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。g、海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產(chǎn)品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。我們認為該種企業(yè)文化不適用于其他國家原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經(jīng)濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊的國家里面，大同思想是為大家所認同的么？不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認同的。