【正文】 ，這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優(yōu)勢還是在于營運。王健林說，“我們已經運作了十年，積累了1000多個商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬的優(yōu)勢所在。這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克隆的?！痹谌f達，已經研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠對商業(yè)動線的人流走向進行翔實分析，“這就是競爭力?！睒I(yè)內人士分析，重要的不是看你現在盈利了多少，而是看萬達的商業(yè)模式和所有房地產不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠利益。萬達在中國大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產、高級酒店、文化產業(yè)、連鎖百貨四大支柱產業(yè)。萬達集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業(yè)27座萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產行業(yè)領先的龍頭企業(yè)。萬達集團計劃到2012年企業(yè)資產超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業(yè)集團從進入一個城市便占據“龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達創(chuàng)立商業(yè)地產的10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經歷了無數的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結這段驚心動魄的經歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！因為萬達在商業(yè)地產領域的不斷創(chuàng)新、一直領先，無數合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程第一代單店模式 以銷售平衡現金流，單打獨斗形不成合力。2001年，萬達廣場第一代開始出現。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產權式商鋪”的方式平衡現金流，給了無數投資者進入商業(yè)地產的機會，因此大受追捧。經營初期，由于商鋪經營權的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經營并不理想。由此，萬達廣場第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調整，提出了第二代開發(fā)模式——純商業(yè)組合店。第二代組合店模式業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動萬達廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進步，項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經營中發(fā)現，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費，經營者們過高的期望值并沒有如期實現。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產的精髓：商業(yè)地產是經營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達第三代城市綜合體開始創(chuàng)造新都市中心在總結了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發(fā)。在萬達第三代商業(yè)模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現所有門店共享巨大人流。如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經開始創(chuàng)造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領跑中國萬達選址從“選”商圈到“造”商圈涉足商業(yè)地產之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經形成的商業(yè)氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現金流。但由于產權多元化、經營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現。在萬達商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當萬達的第三代商業(yè)模式出現，“城市綜合體”已經不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體系的重心完全轉向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區(qū)域，通過萬達商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域甚至整個城市的發(fā)展。萬達選友頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標準有著密不可分的關系。對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發(fā)展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經濟環(huán)境的變化而逐漸向專業(yè)的商業(yè)地產運營商邁進，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細的前期策劃、規(guī)劃方面的經驗，萬達進行商業(yè)開發(fā)的準確性才能不斷提高，甚至已經可以保證場場旺鋪。規(guī)劃先行萬達廣場成功的核心競爭力在萬達對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設計、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機構，由來自建筑設計領域及房地產開發(fā)領域的眾多精英人才組成。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達商業(yè)地產鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設計的機構，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設計各專業(yè)的一流人才，更是萬達商業(yè)地產核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規(guī)劃至每一個商鋪、設計至每一個細節(jié)，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責。選擇萬達追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領軍者在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現真正的旺鋪經營，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應”，在萬達廣場，仔細觀察你會發(fā)現，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發(fā)而出現在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……