【正文】 價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機(jī)制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：一期、二期工程設(shè)計合同結(jié)算時，由于原設(shè)計合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設(shè)計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計費(fèi)的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒有考慮到設(shè)計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。案例五：某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個設(shè)計院設(shè)計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。設(shè)計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設(shè)計招標(biāo)、限額設(shè)計外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計人員常駐設(shè)計院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。案例六我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當(dāng)時總感覺那個廠的制度有點(diǎn)太不盡人情了，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團(tuán)公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了第五篇：淺談工程管理與成本控制淺談工程項目管理與成本控制目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴(yán)格的工程管理和成本控制。項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。合同管理（1）、施工合同合同簽訂后，及時準(zhǔn)確熟悉其各項條款。尤其重點(diǎn)熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認(rèn)價、定額取費(fèi)、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟(jì)條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應(yīng)對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對勞務(wù)合同中承包范圍、單價、輔料明細(xì)向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊合同中的責(zé)任與義務(wù)。嚴(yán)格按照合同條款約定內(nèi)容進(jìn)行管理。（4）材料合同了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點(diǎn)、違約責(zé)任。（5）項目承包協(xié)議掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責(zé)任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風(fēng)險抵押制。成本管理（1）工程材料變更根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術(shù)員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風(fēng)險量。對價格上漲風(fēng)險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計師進(jìn)行溝通。將原設(shè)計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進(jìn)行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認(rèn)價及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價做好人際工作。（3）材料供貨價格材料認(rèn)價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術(shù)人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進(jìn)行核對，確認(rèn)無誤后，再與分公司預(yù)算人員進(jìn)行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收材料到場后，材料員和工長進(jìn)行點(diǎn)數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制在進(jìn)行大面積安裝前，嚴(yán)格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術(shù)員、施工隊長共同驗收清點(diǎn)數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時予以扣除。（7）材料發(fā)放嚴(yán)格落實分公司材料管理辦法。落實限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理對料場進(jìn)行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費(fèi)現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進(jìn)行處罰。（9）材料計劃對比以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。（10）人工、機(jī)械管理組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費(fèi)；加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量管理，強(qiáng)化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對項目特點(diǎn)，預(yù)測非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機(jī)械費(fèi)用全部外包給施工隊，采用人工工日計費(fèi)方式。對機(jī)械費(fèi)用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機(jī)械質(zhì)量與安全。機(jī)械進(jìn)場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機(jī)體質(zhì)量檢查，確定符合公司機(jī)具管理規(guī)定方可進(jìn)場施工。（11）洽商辦理與管理組織項目管理人員對合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費(fèi)管理在項目部組建時，選擇能力較強(qiáng)人員。對于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費(fèi)使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）收款工作每月?lián)芸詈?，與總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。（14）定額學(xué)習(xí)掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）結(jié)算工作無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。技術(shù)質(zhì)量管理組織技術(shù)人員、工長學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報審、認(rèn)價、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實踐，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。質(zhì)量管理落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強(qiáng)全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點(diǎn)與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強(qiáng)現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進(jìn)行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責(zé)任人。依工程進(jìn)度，半月或一個月進(jìn)行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。安全管理堅決落實集團(tuán)現(xiàn)場安全強(qiáng)制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進(jìn)場，進(jìn)行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護(hù)措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進(jìn)行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。進(jìn)度管理根據(jù)總包單位施工總進(jìn)度，制定專業(yè)施工總進(jìn)度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進(jìn)度。定期將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比。確定實際進(jìn)度狀態(tài)，分析進(jìn)度偏差原因，制定進(jìn)度調(diào)整措施。文明施工管理堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火。現(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。信息管理完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。組織與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進(jìn)行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂啤１救苏J(rèn)為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。