【正文】 價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區(qū)進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側的裝飾設計風格又過于單調，在后期景觀設計時很難滿足要求。成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：一期、二期工程設計合同結算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。案例五：某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現(xiàn)在同一個設計院設計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確某當?shù)氐膲w材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。設計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設計招標、限額設計外，還應該由我公司專業(yè)設計人員常駐設計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。案例六我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區(qū)內如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來，一個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了第五篇：淺談工程管理與成本控制淺談工程項目管理與成本控制目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調。合同管理（1）、施工合同合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協(xié)議掌握承包協(xié)議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。成本管理（1）工程材料變更根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認價及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數(shù)量的確定施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據(jù)。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發(fā)放嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。（10）人工、機械管理組織技術人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理組織項目管理人員對合同、協(xié)議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規(guī)定。（13）收款工作每月?lián)芸詈螅c總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。（14）定額學習掌握定額相關規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）結算工作無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。技術質量管理組織技術人員、工長學習規(guī)范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發(fā)展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。質量管理落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。安全管理堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關規(guī)定進行處理。進度管理根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。文明施工管理堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工。現(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。信息管理完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。組織與協(xié)調協(xié)調好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。