【正文】 指令（甚至是總經(jīng)理）來串聯(lián)和執(zhí)行。（2），通過對員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。3，經(jīng)營者包攬一切經(jīng)營者為了顯示其獨大的權(quán)力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工。導(dǎo)致經(jīng)營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。解決辦法：（1），敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標志。一個成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力。（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業(yè)對員工自主管理有效的肯定。（3），管理者有了一定的權(quán)力，就會漸漸擺脫對最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。4，凝聚力不強企業(yè)文化落后，組織分散，同事間小團隊現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。解決辦法：（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠的發(fā)展。（2），盤小的企業(yè)，因為組織結(jié)構(gòu)扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。（3），企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。5，人才的缺乏小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。解決辦法：（1），小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。（3），在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才，爭取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。（4），重視對企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。6，家族味道濃厚任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經(jīng)營和管理能力，都會占據(jù)各部門的重要職務(wù)，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工。導(dǎo)致員工工作上的牽制。解決辦法：（1），業(yè)主對管理層要做到管理線的清晰，授權(quán)時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經(jīng)驗、能力，會給業(yè)務(wù)的開展帶來麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權(quán)，免得成事不足，敗事有余。6，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力、識人用人能力、決策能力、經(jīng)營能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務(wù)等都親力親為。承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個層面的工作。他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者，是承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。（3），戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。（4），組織型領(lǐng)導(dǎo)者，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運行，他是企業(yè)的靈魂之一。（5），資源型領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”?？傊?，體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。四，職能分解的基本要求1，業(yè)務(wù)活動的獨立性各部門間各項工作活動的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。2，業(yè)務(wù)活動的可操作性各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動3，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時防止管理的業(yè)務(wù)無人負責(zé)執(zhí)行。五，制定經(jīng)營計劃書1，經(jīng)營計劃書制定的目的經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導(dǎo)，并始終貫穿于經(jīng)營活動的全過程。制定經(jīng)營計劃書的目的是，為企業(yè)的實際活動制定導(dǎo)航和指定目標2，企業(yè)計劃的任務(wù)在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財務(wù)資源、什物資源、社會資源、業(yè)務(wù)資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營（規(guī)劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。3，企業(yè)計劃書制定的必要性第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計劃得以實施。第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按計劃來進行。第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈。第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責(zé)盡其事。4，計劃書的內(nèi)容（1），經(jīng)營部要制定經(jīng)營計劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實施方案。（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計劃。六，組織架構(gòu)的設(shè)計1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級結(jié)構(gòu)（如圖:p01）2，大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)要嚴密，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p02第五篇：中小型企業(yè)如何做好組織結(jié)構(gòu)中小型企業(yè)如何做好組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼，崗位是血液，企業(yè)一切業(yè)務(wù)活動都要經(jīng)過崗位完成，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置不合理，會嚴重影響到企業(yè)運行效率。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據(jù)基本的管理原則，每個人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要設(shè)置什么部門，該部門履行什么職能，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據(jù)職能則可以設(shè)置相應(yīng)的崗位。設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設(shè)崗，否則就會造成運行不暢。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標，則可根據(jù)具體的目標及當前的事務(wù)性工作設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及崗位。中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會有十年規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會變動，退一步，至少也要一年內(nèi)沒有大的變動。有些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變來變?nèi)?，搞得員工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。一個合理的組織結(jié)構(gòu)，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級匯報關(guān)系等，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多為扁平化組織，崗位設(shè)置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略，下能承接企業(yè)的基本事務(wù)工作就可以了。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計，頂層設(shè)計好了，方可對企業(yè)基本事務(wù)運行流程、崗位職責(zé)進行梳理，否則是無法進行后面的工作的。組織結(jié)構(gòu)圖及崗位設(shè)置圖是組織設(shè)計的呈現(xiàn)，但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結(jié)構(gòu)圖包含了崗位設(shè)置圖，可以說是一個“二不像”。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結(jié)構(gòu)圖，一張崗位設(shè)置圖就可以描述清楚，500人以上的企業(yè)往往還會有部門崗位設(shè)置圖，要想表述清楚組織結(jié)構(gòu)與崗位之間的關(guān)系，必須分開表述，否則就會讓人云里霧里。二者之間為什么會混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂。組織結(jié)構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略，崗位是實施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點，應(yīng)精簡高效，實現(xiàn)扁平化。二者的設(shè)置必須對事不對人，否則就會造成組織運行不暢。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置也是組織設(shè)計最基本的工作，也科學(xué)管理最基本的工作，企業(yè)千萬不能疏忽大意。