【正文】 ，他們雙方要么按著學(xué)校的要求，統(tǒng)一作息時間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個讓雙方相對滿意的作息時間表。當(dāng)然，在玩游戲的時候，小強(qiáng)也要注意自己的行為舉止，在宿舍不能隨便制造噪音特別是在舍友睡覺的時候，同時，小明早起的時候動作也不要太大，還要顧及小強(qiáng)或者其他人在睡覺。（二）診斷個人之間的沖突我們可以從案例中了解到，小明和小強(qiáng)之間的沖突是因?yàn)閮扇酥g的作息時間存在很大定的差異，互相抱怨對方影響各自的休息而導(dǎo)致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時，因?yàn)樗麄兊男愿裉攸c(diǎn)原因，沒有一方愿意主動出來商量提出解決沖突的方法，最后，他們矛盾升級，發(fā)生肢體沖突，那時候，只能通過輔導(dǎo)員老師的介入，作為第三方關(guān)系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會很嚴(yán)重，他們之間的沖突不僅會傷害到宿舍的和諧而且也會傷害到他們雙方的身心健康。（三）體會沖突中另一方的立場和感受雖然小明和小強(qiáng)由于作息時間差異很大導(dǎo)致互相影響到對方的休息，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生沖突，但是，如果他們之間互相體會對方的立場和感受，兩人坦誠地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間的沖突也許不會最終以分開宿舍居住來收場，但是，從案例中可知，小明和小強(qiáng)通過肢體沖突這種不當(dāng)?shù)奶幚矸椒ǎY(jié)果只會使雙方受到傷害最大化，甚至?xí)岆p方的同學(xué)關(guān)系、友誼關(guān)系都失去了。（四）控制沖突中情緒方面的問題 從案例中，我覺得小強(qiáng)要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時隨意發(fā)出噪音的話，哪怕小明和小強(qiáng)的作息時間存在比較大的差異，那么，他們之間的沖突也許不會發(fā)生，當(dāng)然，小明早上起來的時候也應(yīng)該動作輕點(diǎn)，盡量減少對舍友的影響。總之而言，在平常的學(xué)習(xí)、生活中，大家互相尊重對方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。由于小明和小強(qiáng)性格內(nèi)向，通常不會積極主動解決矛盾，如果小明和小強(qiáng)在發(fā)生矛盾之前或者發(fā)生矛盾之后，他們能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對方進(jìn)行交流，傾聽并且重述對方的愿望，那么，也許這樣會更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發(fā)生。小明和小強(qiáng)可以通過加強(qiáng)溝通與交流、通過商量來選擇一個雙方都滿意的利益平衡點(diǎn)來解決沖突。但是，他們最終采取一種很消極的解決方法也就是通過肢體沖突來了結(jié)矛盾，這種解決方法只會讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。三、相關(guān)利益人、沖突解決的策略與方法進(jìn)行分析（一）相關(guān)利益人小明和小強(qiáng)的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時，他們之間的沖突也會影響他們的舍友，他們的沖突會破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關(guān)利益人除了包括小明和小強(qiáng)外，還包括他們宿舍的兩個舍友。（二）沖突解決的策略與方法由上述案例可知，小明和小強(qiáng)的沖突管理方式主要是以斗爭形式的。剛開始的時候，小明與小強(qiáng)的沖突只是在口頭上進(jìn)行的，但是由于他們雙方?jīng)]有進(jìn)行很好的溝通，做出一個合理的解決沖突的方法，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會暫時性地發(fā)泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當(dāng)協(xié)商無效時,他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士也就是輔導(dǎo)員老師出面,對他們的沖突進(jìn)行調(diào)解,由于輔導(dǎo)員在對他們進(jìn)行調(diào)解的時候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調(diào)整各自的行為，當(dāng)調(diào)解無效的時候，輔導(dǎo)員只能對他們進(jìn)行裁決，也就是通過幫他們調(diào)換宿舍來解決沖突。四、沖突管理的建議（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀（１）正視沖突的存在（２）重視雙方之間的相互依賴性３．正確理解和進(jìn)行沖突管理（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題（２）沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突（３）要具體情況具體分析（二）提高溝通技巧溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任(1)首先要了解對方的思維模式(2)要充分認(rèn)識自己三種類型:被動傾聽、承認(rèn)式傾聽和主動傾聽(1)傾聽要主動(2)避免傾聽過程中常見的障礙 ”不”多于”是” (3)積極傾聽的三項(xiàng)主要技能:感覺、參與和反應(yīng):是通過觀察講話者的非語言行為來意識到他傳達(dá)的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調(diào)、:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達(dá)信息,、坦誠的姿態(tài)、:,使講話者感覺到被理解,、促進(jìn)額外的溝通并且發(fā)掘信息傳達(dá)者的情感。（三）大學(xué)生宿舍人際沖突管理及有效對策大學(xué)生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對方、回避與冷處理、反思、爭執(zhí)、排解壓抑、等都是大學(xué)生根據(jù)自身的會及以往經(jīng)驗(yàn)做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當(dāng)不恰當(dāng)之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到?jīng)_突的原因,把握沖突的強(qiáng)度,在此基礎(chǔ)上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應(yīng)用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：圖1 托馬斯的沖突管理模式該模型中橫坐標(biāo)維度“對他人的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度,也就是其試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度。縱坐標(biāo)維度“對自己的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足或堅持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向?yàn)榛A(chǔ),定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。第五篇：項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起來，主要研究了如下三個問題： 在項(xiàng)目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度。在項(xiàng)目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度。解決沖突的模式。在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時，雙方會在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會經(jīng)常發(fā)生。：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動）的時間確定次序安排和進(jìn)度計劃會產(chǎn)生沖突。；這樣沖突經(jīng)常集中于個人的價值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時，由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來完成時，也會發(fā)生類似的情形。，項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒有經(jīng)驗(yàn)，因此項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測相比就可能發(fā)生一定的變化，同時把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計劃進(jìn)行重新安排，這也往往會遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某方面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。通常，支持項(xiàng)目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T通常只對項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術(shù)問題推給項(xiàng)目經(jīng)理來定奪，而項(xiàng)目經(jīng)理會因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計劃限制而必須否決技術(shù)方案。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個方面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋。例如一個項(xiàng)目隊(duì)員可能堅持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實(shí)際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時，費(fèi)用沖突經(jīng)常會發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會引起沖突。面對眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家提出了五種基本的解決模式：回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競爭或逼迫：這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭，項(xiàng)目必定會以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時就會導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。緩和或調(diào)停：“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。妥協(xié)：協(xié)商并尋找爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個調(diào)和的折中方案。有時，當(dāng)兩個方案勢均力敵、難分優(yōu)劣之時，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計。正視：直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種方法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。項(xiàng)目沖突的解決模式：項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用的解決方式，有70%的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項(xiàng)目經(jīng)理對沖突解決模式的態(tài)度方面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種方式應(yīng)用于與團(tuán)隊(duì)隊(duì)員、主管上司、職能部門的沖突上。相對而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門的沖突中。正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣，在整個項(xiàng)目生命周期中最可能給項(xiàng)目經(jīng)理帶來問題的三個領(lǐng)域是進(jìn)度計劃、項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)和人力資源。這些領(lǐng)域容易產(chǎn)生更高強(qiáng)度沖突，其中的原因是項(xiàng)目經(jīng)理對影響這些領(lǐng)域的其他領(lǐng)域，特別是職能支持部門只能進(jìn)行有限的控制。為了減少有害的沖突，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目實(shí)際開始之前做好深入的計劃。計劃能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理在沖突發(fā)生前預(yù)計到可能的沖突源。