【正文】 的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。根據(jù)成本運行規(guī)律，成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用，項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。成本控制內(nèi)容包括：施工成本管理的任務(wù)與措施、施工成本計劃、工程變更價款的確定、建筑安裝工程費用的結(jié)算、施工成本控制和施工成本分析等。施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)管理措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。：● 施工成本預(yù)測；● 施工成本計劃；● 施工成本控制；● 施工成本核算；● 施工成本分析；● 施工成本考核。成本控制的程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的要求。：1）要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設(shè)備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管；2）要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料、驗收報告審核等，同時要做好不可預(yù)見成本風險的分析和預(yù)控，包括編制相應(yīng)的應(yīng)急措施等；3）控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加；4）把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力；5）承包方必須有一套健全的項目財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。四、降低工程施工成本的對策降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有四大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。（一）組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管工程預(yù)算，根據(jù)施工圖預(yù)算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預(yù)算；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。（二）技術(shù)措施1．制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。3．嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。（三）經(jīng)濟措施1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。2．材料費控制管理。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。4．間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。（四）合同措施采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構(gòu)模式。其次，在合同的條款中應(yīng)仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策，如通過合理的方式，增加承擔風險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生的比例，并最終使這些策略反映在合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機會；同時也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。五、總結(jié)總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業(yè)向科學(xué)管理要效益的具體舉措，是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善，做大做強的必由之路。六、案例分析：遼化建筑公司成本管理案例遼化建筑工程公司從1992年成立至今，經(jīng)過十多年的拼搏、發(fā)展已初具規(guī)模，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大、社會進步及人工、材料、機械成本的普遍上漲，企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下降趨勢，產(chǎn)值很高，而利潤卻持續(xù)下滑，工人每天早出晚歸、辛勤工作，但獲得的薪酬水平卻排在了遼化的最后一位，企業(yè)的經(jīng)營形式面臨著嚴重的考驗。因此如何改變企業(yè)的落后面貌，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化是遼化建筑工程公司所要解決的最重要的問題。在一個施工項目收入比較固定的情況下，施工成本決定著企業(yè)的利潤，因此施工項目成本管理是遼化建筑工程公司諸多管理領(lǐng)域中的核心要素。遼化建筑工程公司作為遼化公司為數(shù)不多的集體所有制企業(yè)，依賴遼化公司的庇護保證了活源充足，但是企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下劃趨勢，糾其原因最主要的還是企業(yè)施工項目成本管理方面存在著較大的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面，即缺乏高效、強有力的施工項目管理團隊“項目經(jīng)理部以及有效的、科學(xué)的施工項目成本管理的事前、事中控制手段和方法。2005年7月該單位施工的遼陽石化80萬噸PTA裝置鋼筋混凝土循環(huán)水蓄水池的施工項目就因為質(zhì)量管理不嚴，致使循環(huán)水蓄水池施工驗收試水時出現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，根據(jù)多方論證不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有無償拆除重新施工，而且其它未施工項目也不允許該公司繼續(xù)進行施工。在這個施工項目的質(zhì)量事故中，造成直接經(jīng)濟損失85萬元，間接損失無法估量。2006年5月該單位施工的遼陽石化烯烴廠聚合反應(yīng)釜罐內(nèi)清理維修工程中，因施工項目安全管理制度混亂，施工人員安全意識淡薄，安全施工措施未落實到位，施工中罐內(nèi)突然發(fā)生閃爆，造成罐內(nèi)作業(yè)人員2死亡、3人重傷，造成經(jīng)濟損失500多萬元，致使單位元氣大傷、人心浮動，企業(yè)一度面臨解散的危機。給我們的思考：遼化建筑工程公司子在施工中存在的問題？？？說明了什么？？？（與聽眾進行互動，讓聽眾來回答分析）在施工項目的成本管理中一定要控制質(zhì)量事故，否則就會產(chǎn)生巨大的返修、甚至從做的質(zhì)量成本的損失，給施工項目的成本管理帶來不可估量的損失，同時也會降低企業(yè)的信譽和信心，這是最致命的。因此項目經(jīng)理部在施工項目的管理過程中必須將施工項目的成本管理與進度、質(zhì)量、安全管理進行有機結(jié)合，才能保證項目管理的健康發(fā)展。2007年遼化建筑公司承攬施工的遼陽石化分公司乙二醇裝置地下管道工程就由于對施工成本預(yù)測把關(guān)不嚴造成項目虧損。地下管道工程是在原有廠區(qū)進行擴建的工程項目，由于老廠區(qū)地理位置復(fù)雜，原有地下管線、電纜、水位、土質(zhì)情況很難確定，造成工程施工時出現(xiàn)了大量的不可預(yù)見因素，比如排水問題、排障問題、土方支護措施、土方倒運問題，圖紙變更問題、采用大型施工機械施工問題以及由此造成的施工窩工、怠工現(xiàn)象嚴重，該工程原計劃工期為6個月，但實際施工時間卻達到了13各月左右。由于簽定施工合同前未能充分考慮現(xiàn)場施工條件可能造成的影響，該工程施工承包合同的結(jié)算方式為預(yù)算包干形式，預(yù)算外費用全部包含在包干系數(shù)范圍內(nèi)，而包干費用與實際消耗成本相差甚遠致使該程出現(xiàn)虧損。該事件給我們的啟示？？？（請觀眾回答分析）通過這個事例可以說明施工項目成本管理事前控制的重要，這也說明施工項目成本管理事前控制過程并不是可有可無，是需要遼化建筑公司認真加以對待的環(huán)節(jié)。如果在施工前充分考慮現(xiàn)場條件，施工合同采用預(yù)算加簽證形式，那么該工程發(fā)生的額外費用就基本上可以結(jié)算，工程就會減少虧損甚至贏利。總結(jié)：對于遼化建筑公司這樣一個國營施工企業(yè)來講，施工項目成本管理是企業(yè)重要的經(jīng)濟活動，是企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的中心工作，搞好施工項目成本管理研究可為企業(yè)的施工項目成本管理理論注入新的元素，進而提高了施工項目成本管理水平。加強施工項目經(jīng)理部的建設(shè)，選擇優(yōu)秀的施工項目經(jīng)理，建設(shè)高素質(zhì)、團結(jié)的項目經(jīng)理部團隊是企業(yè)項目成本管理迫切的要求。加強施工項目成本管理的事前、事中控制就可減少施工項目人工、材料、機械設(shè)備的浪費，增加企業(yè)的總收入，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；對于任何一個施工項目來說，只有不斷強化施工項目成本管理組織流程的執(zhí)行，才可在保證工程質(zhì)量、安全的前提下，減少成本耗費，增加施工收入。另外，加強施工項目成本管理，有利于提高遼化建筑公司的經(jīng)濟效益和社會效益，本案例對我們的借鑒意義意義重大，努力降低施工成本，增強企業(yè)效益，有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并且可以促進企業(yè)經(jīng)營、物資管理、資金管理、科技管理等各項工作的進一步開展，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。